Gendarmerie royale du Canada

Réponses de la GRC aux recommandations du Conseil consultatif de gestion

Le Conseil consultatif de gestion est un organe consultatif indépendant constitué en vertu de la Loi sur la GRC. Son rôle consiste à offrir au commissaire des conseils sur l’administration de la GRC.

Sur cette page

Rôle du Conseil consultatif de gestion

Le Conseil fournit au commissaire des avis et des conseils sur des questions stratégiques. Il établit ses propres priorités en tenant compte des mandats du commissaire de la GRC et du ministre de la Sécurité publique. Les conseils d’expert qu’offre le Conseil aident l’organisation à :

  • se moderniser;
  • soutenir ses employés;
  • servir la population canadienne.

Comment nous collaborons avec le Conseil consultatif de gestion

Le commissaire examine tous les conseils et avis formulés par le Conseil et y répond par écrit. À ce jour, nous avons répondu à trois rapports du Conseil.

Réponses de la GRC

Externalisation du Centre indépendant de résolution du harcèlement

Le commissaire a reçu l’avis du Conseil le 11 juillet 2023. Il a adressé la réponse suivante au président du Conseil de l’époque.

Monsieur Kent Roach, C.M., M.S.R.C.
Président, Conseil consultatif de gestion de la GRC
73, prom. Leikin
Arrêt postal 19
Ottawa (Ontario)
K1A 0R2

Monsieur,

J’accuse réception de la lettre du Conseil consultatif de gestion du 11 juillet 2023, dans laquelle les membres du Conseil expriment collectivement l’opinion qu’il ne serait pas opportun d’externaliser entièrement le Centre indépendant de résolution du harcèlement.

J’apprécie le conseil d’expert indépendant du Conseil au sujet de l’engagement inscrit dans la lettre de mandat du ministre. Le Conseil a examiné les risques que ferait peser sur le processus de résolution du harcèlement l’externalisation intégrale des fonctions du Centre indépendant de résolution du harcèlement, notamment les répercussions pour les parties concernées et la dilution de la responsabilité de la haute direction de la GRC. Je constate également que le Conseil a examiné la structure autonome du Centre indépendant de résolution du harcèlement, notamment sa structure hiérarchique particulière et le fait qu’il recourt à des enquêteurs externes indépendants.

Concernant la recommandation du Conseil d’augmenter et de protéger les ressources du Centre indépendant de résolution du harcèlement, je peux confirmer que la GRC :

  • appuiera une plus grande indépendance du Centre indépendant de résolution du harcèlement en augmentant les services fournis par des enquêteurs externes;
  • examinera la possibilité de créer une enveloppe budgétaire distincte pour le Centre indépendant de résolution du harcèlement afin que ses fonds lui soient réservés;
  • recherchera des locaux pour héberger le Centre indépendant de résolution du harcèlement ailleurs que dans les immeubles de la GRC;
  • intégrera les recommandations issues d’enquêtes indépendantes afin d’insuffler un changement culturel positif, prévenir la répétition d’incidents de harcèlement et rétablir l’harmonie dans le lieu de travail.

Je m’engage à informer régulièrement le Conseil des progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations. Par ailleurs, dans un souci de transparence et pour accroître la confiance dans le processus de résolution du harcèlement à la GRC, j’appuie la décision du Conseil de diffuser l’information comme il l’entend.

Veuillez agréer mes salutations distinguées.

Mike Duheme,
commissaire

C. c. : L’honorable Marco E. L. Mendicino, C.P., député
Ministre de la Sécurité publique

Engagements énoncés dans la lettre de mandat concernant les techniques d’intervention policière

Le commissaire a reçu l’avis du Conseil le 20 juin 2023 et a adressé la réponse suivante au président intérimaire du Conseil.

Monsieur Simon Coakeley
Président intérimaire, Conseil consultatif de gestion de la GRC
73, prom. Leikin
Arrêt postal 19
Ottawa (Ontario)
K1A 0R2

Monsieur,

La présente fait suite à l’accusé de réception adressé au Conseil consultatif de gestion le 7 juillet 2023, à propos des avis et recommandations formulés par lui au sujet des engagements énoncés dans la lettre de mandat relativement à l’utilisation par la GRC de la technique de contrôle carotidien, du 2-chlorobenzalmalononitrile et de l’arme à impact à portée accrue de calibre 40 mm.

Je vous informe que la GRC a examiné la faisabilité d’accroître la fréquence de la requalification de ses policiers à l’application et à l’utilisation de la technique de contrôle carotidien. L’examen de faisabilité a rigoureusement évalué les risques en s’appuyant sur l’étude médicale Safety of Vascular Neck Restraint applied by law enforcement officers, qui a conclu que le recours à la technique de contrôle carotidien par du personnel d’application de la loi formé est à la fois « sûr et efficace ». L’approche préconisée consiste à revoir la formation de requalification annuelle obligatoire au Modèle d’intervention pour la gestion d’incidents afin d’y inclure des vidéos de démonstration à jour sur la façon d’appliquer la technique de contrôle carotidien et un examen minutieux de la nouvelle politique opérationnelle pour renforcer la formation triennale en présentiel existante. Compte tenu des priorités concurrentes et du temps de formation limité, cette option nous permettrait de nous concentrer sur l’amélioration de la formation en intervention et désamorçage en cas de crise.

Concernant la mise à jour de la formation et de la politique sur le Groupe de soutien tactique, le centre de décision procède actuellement à un examen de ses politiques, de ses procédures et de ses normes de formation. Les mises à jour qui en résulteront garantiront l’utilisation des meilleures pratiques et restrictions en se fondant sur des données probantes, les exigences prévues par la loi et les normes en vigueur dans la communauté policière. Nous avons également examiné la faisabilité de rendre publiques les politiques sur la technique de contrôle carotidien et le Groupe du soutien tactique. La Section des politiques opérationnelles et de la conformité collabore avec la Section des politiques et des publications à l’élaboration d’un processus qui simplifierait la mise à la disposition du public des politiques opérationnelles dans le cadre de l’accès à l’information. Une fois ce processus mis en œuvre, les politiques sur la technique de contrôle carotidien et le Groupe du soutien tactique seront rendues publiques, en tenant compte des considérations en matière de sécurité du public et des policiers.

Enfin, on continue de rendre publique l’utilisation de la technique de contrôle carotidien, du 2-chlorobenzalmalononitrile et de l’arme à impact à portée accrue de calibre 40 mm dans le Rapport sur les options d’intervention policière publié chaque année. Le rapport de 2022 devrait sortir à l’automne 2023 et fera état du nombre de sujets blessés et qui ont perdu connaissance lors de l’application de la technique de contrôle carotidien.

Une fois encore, j’apprécie l’examen minutieux que fait le Conseil et les avis d’expert indépendant qu’il formule sur ces questions importantes pour la sécurité du public et des policiers et la confiance du public à l’égard de la GRC ainsi que sur la lettre de mandat. La GRC continuera à s’appuyer sur des preuves et des données objectives pour prendre des décisions éclairées sur ces enjeux.

Je m’engage à tenir le Conseil informé, d’ici avril 2024, des progrès accomplis dans la mise en œuvre intégrale de ses recommandations.

Veuillez agréer mes salutations distinguées.

Mike Duheme,
commissaire

C. c. : L’honorable Dominic LeBlanc, C.P., c.r., député
ministre de la Sécurité publique, des Institutions démocratiques et des Affaires intergouvernementales

Rapport sur le Programme de formation des cadets du Groupe de travail sur la formation et l’éducation du Conseil consultatif de gestion

Dans son Rapport sur le Programme de formation des cadets du 20 juin 2022, le Groupe de travail sur la formation et l’éducation du Conseil consultatif de gestion faisait le point sur plusieurs aspects qu’il a examinés. Ses recommandations s’articulent autour de quatre thèmes :

  • Évaluation et Soutien au programme de formation
  • Programme de formation des cadets
  • Animateurs
  • Recommandations stratégiques

La haute direction des Ressources humaines de la GRC accepte toutes les recommandations et a déjà amorcé leur mise en œuvre. Le dirigeant principal des Ressources humaines et le dirigeant principal de l’Apprentissage sont responsables de la mise en œuvre globale de la réponse et du plan d’action de la direction.

Il y a au total 14 recommandations, pour lesquelles nous fournirons des mises à jour trimestrielles. Vous trouverez ci-dessous l’information la plus récente.

Tableau 1 : Recommandations et mesure
Recommandation du Conseil consultatif de gestion (textuellement) Mesure de la GRC
1.1.a Il faut examiner et réviser la composition de la Évaluation et soutien au programme de formation en vue d’accroître sa diversité pour les perspectives individuelles, les expériences vécues, les identités et les domaines de compétence. Cet exercice doit être confié à un organisme extérieur qui s’y connaît en conception de programmes de formation en maintien de l’ordre. La comm. de la Division Dépôt devrait être chargée d’établir le mandat de cet exercice et de donner suite à ses recommandations en prévoyant des rapports à intervalles réguliers et en fin de parcours au dirigeant principal de l'Apprentissage et à la Dirigeant principal des Ressources humaines.
  • Un cabinet d’experts-conseils a achevé l’évaluation de la composition, de la structure, des priorités et des méthodes de fonctionnement du Groupe de l’évaluation et du soutien au programme de formation à la Division Dépôt.
    • Travail achevé le 2023-08-13

En donnant suite à cette recommandation, nous avons également créé de manière proactive une sous-mesure : un examen interne parallèle de la structure et des procédures du Groupe de l’évaluation et du soutien au programme de formation, et de la manière dont il planifie les priorités et incorpore des idées extérieures, sera effectué et les résultats seront communiqués à un comité d’examen pour l’aider dans son travail. Jusqu’à présent, nous avons accompli les progrès suivants :

  • Nous avons développé le réseautage et les liens avec d’autres organisations policières et établissements d’enseignement.
  • Nous avons ajouté l’obligation de faire participer des partenaires externes et des personnes ayant une expérience vécue à la conception du programme-cadre d’études et à chaque plan de projet.
  • Nous sommes passés à une structure souple qui déplace régulièrement les concepteurs et les experts en la matière vers différents projets et équipes afin que l’étendue des connaissances et de l’expérience du service soient partagées avec le plus grand nombre.
  • Nous sommes passés à un nouveau processus de « gestion de projet agile » pour que l’élaboration des programmes soit plus souple et réactive et avons formé les employés en conséquence.
1.1.b Il faut mettre en place un roulement planifié et régulier des membres de la Évaluation et soutien au programme de formation de sorte que le matériel et la conception de la formation demeurent constamment modernes et novateurs.
  • Évaluer les possibilités (dans le respect des lignes directrices qui régissent les Ressources humaines de la fonction publique) de recourir à des contrats, des déploiements, des affectations d’enrichissement et des partages de la charge de travail avec Apprentissage et Perfectionnement afin de diversifier le Groupe du soutien et de l’évaluation du programme de formation et importer/exporter de nouvelles idées.
1.1.c Il faut se doter d’un mécanisme en bonne et due forme pour recevoir les idées d’experts extérieurs, des animateurs et des cadets à la Évaluation et soutien au programme de formation et pour rendre compte de la rétroaction obtenue et de la suite qui y a été donnée.
  • Le Bureau du dirigeant principal de l’Apprentissage a engagé un expert-conseil indépendant pour l’aider à créer des mécanismes officiels et réguliers permettant de recevoir et de formuler des idées, d’y réagir et de procéder régulièrement à une évaluation externe du Programme de formation des cadets. Travail achevé le : 2023-07-28
  • Des mesures internes visant à renforcer les mécanismes de rétroaction ont également porté leurs fruits :
    • Incorporation de l’obligation de désigner et d’intégrer des partenaires externes au modèle de plan de projet de conception et d’élaboration du programme-cadre utilisé pour concevoir tous les programmes d’études.
    • Triplement du nombre de sondages (passant de 1 à 3) destinés à recueillir la rétroaction des cadets et nouvelle plateforme électronique qui nous permettra de cerner les tendances et d’y réagir.
    • Nouveau processus permettant d’échanger davantage avec les animateurs.
2.1.a Il faut retenir les services d’un groupe ou d’une entreprise d’experts-conseils externes en vue d’un examen systématique et indépendant du Programme de formation des cadets qui garantira que les aspects significatifs de la diversité sont intégrés à l’ensemble du cursus et des méthodes pédagogiques de ce programme.
  • Un consultant externe a amorcé la révision intégrale du cursus afin d’améliorer les aspects culturels et relatifs à la diversité du Programme de formation des cadets. Travail achevé le : 2023-08-13
  • Des mesures internes pour agir sur les éléments de l’équité, la diversité et l’inclusion sont également en cours avec des ajouts pour améliorer l’apprentissage interculturel, le leadership fondé sur le caractère, la connaissance de soi et l’autoréflexion, les valeurs fondamentales renouvelées, les préjugés inconscients et une meilleure compréhension et compétence de nos clients et partenaires en ce qui concerne l’intersectionnalité.

Pour donner suite à cette recommandation, nous avons créé de manière proactive deux sous-mesures et avons progressé dans chacune d’elles :

  • Embauche d’un conseiller de l’équité, la diversité et l’inclusion et d’un conseiller autochtone à temps plein pour étoffer encore davantage le Programme de formation des cadets et aider à opérer le changement culturel vers un milieu plus inclusif (environnement physique, pratiques, décisions, etc.).
    • Les Services de gestion exécutifs et Recherche et Partenariats stratégiques de la Division Dépôt s’emploient à créer ces postes.
  • Création d’un cercle consultatif communautaire (composé de personnes ayant une expertise ou un vécu expérientiel) pour aider à la révision et à la mise en œuvre du curriculum et appuyer le changement culturel.
    • Ce point a été élargi pour inclure des structures de collaboration et de gouvernance externes et internes. Un consultant a été engagé et rencontre actuellement les représentants du Collège canadien de police et d’organisations policières afin d’élaborer de meilleures pratiques en mettant en place un organe consultatif externe inclusif et collaboratif (semblable au Conseil consultatif de gestion).
2.2.a En plus de se pencher sur les aspects de la culture, de l’inclusion et de la diversité, le groupe ou l’entreprise d’experts-conseils externes devrait, dans son examen systématique du Programme de formation des cadets, s’employer à retirer du contenu pédagogique les pratiques désuètes, redondantes ou improductives (par exemple, exercice au pas double) et faire en sorte que ce contenu tienne compte des réalités contemporaines tant du cadet d’aujourd’hui que d’une police de l’ère moderne au Canada.
  • Le cabinet d’experts-conseils a amorcé ce travail dans le cadre de la phase 2 de son examen intégral du Programme de formation des cadets et a formulé ses recommandations. Celles-ci sont en cours d’examen.
  • Des mesures internes sont prises pour supprimer et mettre à jour les programmes et les pratiques désuètes.
2.3.a Un comité indépendant formé de personnes aux diverses perspectives et expériences devrait être chargé d’examiner les résultats de l’évaluation de 2021 fondée sur le modèle Kirkpatrick de niveau III pour s’assurer que les résultats sont impartiaux et neutres. Ce comité devrait faire part de ses conclusions et proposer toute mesure à prendre à la commandant de la Division Dépôt et au dirigeant principal de l'Apprentissage.
  • L’Université de Regina a terminé son analyse en mai 2022.

Nous avons créé de manière proactive une sous-mesure : le rapport externe de l’Université de Regina a été transmis au groupe de consultants externes, comme indiqué dans la recommandation 2.1.a, car il fera partie du mandat du groupe consultatif externe.

2.3.b Il faut externaliser en permanence la responsabilité d’une évaluation régulière de l’évolution du Programme de formation des cadets pour assurer un engagement soutenu en matière de qualité, d’impartialité et de reddition de comptes.
  • Cela fera partie du nouveau modèle de gouvernance que le consultant nous aide à élaborer.
3.1.a Il faut concevoir une stratégie de recrutement d’animateurs pour les groupes visés par l’équité en matière d’emploi de manière à accroître la diversité et la représentation des Autochtones et des personnes racialisées.
  • La Division Dépôt dialogue activement avec des groupes de soutien à la diversité afin qu’ils nous conseillent sur la manière d’attirer les employés en quête d’équité et de les inciter à venir à la Division Dépôt.
  • Toutes les offres d’emploi et les possibilités de promotion sont transmises aux membres de la GRC en quête d’équité afin de s’assurer qu’ils sont au courant de ces possibilités.
  • Les Ressources humaines participent à des ateliers avec des groupes de soutien à la diversité.
  • Nous utilisons le Programme de mesures spéciales pour amener des animateurs issus de groupes en quête d’équité à la Division Dépôt.
  • Les Ressources humaines de la Division Dépôt prévoient réaliser, en partenariat avec Services de création et de technologies d’apprentissage, une vidéo de recrutement ciblant les personnes appartenant à des groupes en quête d’équité pour les inciter à devenir des animateurs à la Division Dépôt.
  • Depuis septembre 2023, la Division Dépôt a accueilli 5 animateurs qui sont des membres réguliers appartenant à des groupes en quête d’équité (genre, orientation sexuelle et origine ethnique).
  • La Stratégie de recrutement intégrale devrait être achevée d’ici la fin mars 2024.
3.1.b Il faut produire un plan connexe de mise en œuvre de la stratégie de recrutement en fixant des délais clairs et en prévoyant des mesures de production de rapports et de reddition de comptes.
  • La planification est en cours.
3.2.a Il faut concevoir un processus rigoureux de limitation des mandats en prévoyant un roulement des membres réguliers animateurs et en garantissant ainsi que l’expérience de la police de première ligne sera récente et que la diversité s’accroîtra.
  • Le processus a été mis en œuvre avec succès. Plusieurs animateurs ont été mutés à l’extérieur de la Division Dépôt depuis septembre 2022 et de nouveaux membres les remplacent progressivement en sachant pertinemment que leur mandat sera de durée limitée.
3.3.a Il faut créer un modèle d’animation hybride et mobiliser un bassin d’expert en la matière qualifiés de l’extérieur qui présentent une diversité de bagages professionnels hors police, ainsi que d’identités et d’expériences vécues.
  • Nous avons augmenté le nombre d’animateurs civils et ces animateurs donnent actuellement des cours sur la santé mentale, les services aux victimes, la maltraitance faite aux enfants et aux personnes âgées, la violence familiale, les clients ayant un handicap et les perspectives autochtones.
  • Un examen interne est en cours afin de cerner d’autres possibilités d’emploi d’animateurs civils.
3.3.b Il faut intégrer aux examens déjà mentionnés du cours de techniques d'enseignement et du programme du Programme de formation des cadets (voir les recommandations 2.1a et 2.2a) une analyse visant à distinguer les volets de ce programme dont l’exécution peut être confiée à des experts en la matière en toute efficacité.
  • L’examen qu’effectue un cabinet d’experts-conseils permettra également de trouver d’autres types d’animation.
3.3.b.ii Examen interne parallèle d’options pour des animateurs civils.
  • Mesure achevée le 2023-06-05. Les résultats sont en cours d’examen.
4.1.a Il faut prêter un meilleur soutien aux animateurs et aux cadets en ajoutant un Agent-conseiller aux cadets et un travailleur social à la Division Dépôt.
  • Un ambassadeur du mieux-être a été recruté à temps plein afin d’appuyer l’agent de liaison auprès des cadets dans son travail pour veiller sur le bien-être des cadets et des employés.
  • Un poste de travailleur social a été créé et nous sommes en train de le pourvoir.

Dans le cadre de notre travail sur cette recommandation, nous avons créé de manière proactive deux sous-mesures, sur lesquelles nous progressons :

  • Créer et mettre en œuvre un plan d’action exhaustif du mieux-être (pour les cadets et le personnel de la Division Dépôt) basé sur le concept de communauté et les 13 facteurs de santé et de sécurité psychologiques sur le lieu de travail.
    • L’ambassadeur du mieux-être et l’agent de liaison auprès des cadets travaillent à l’élaboration d’un plan du mieux-être pour la Division Dépôt.
  • Entreprendre des recherches pour déterminer comment nous pouvons améliorer notre communication interne multilatérale et insuffler un plus grand sentiment de confiance.
    • Les recherches entreprises pour améliorer la communication sont terminées. Des mesures ont été définies conjointement et sont en cours de réalisation
4.2.a Il faut que, sous la houlette du dirigeant principal de l'Apprentissage, on se dote d’un plan de relève concret aux postes de commande de la Division Dépôt (notamment aux postes de commandant et de dirigeant de la formation) de manière à exercer un contrôle soutenu sur les révisions du Programme de formation des cadets, notamment en période de passation de pouvoirs entre les dirigeants. Le plan devrait notamment prévoir des mandats de cinq ans au lieu de trois aux postes supérieurs, ainsi que la conception et la réalisation de possibilités de perfectionnement professionnel pour les dirigeants présents et futurs.
  • Le travail n’a pas encore commencé. La Division Dépôt compte travailler avec le directeur de la coordination stratégique et de l’intégration horizontale de l’apprentissage.
4.3.a Il faut mener une étude comparative et examiner les mesures prises par les autres services de police et organismes de sécurité publique dans le monde en vue de recruter les meilleurs talents.
  • La GRC a effectué des études comparatives de profil d’audience dans le cadre de l’étude de marché, menée au printemps 2023, qui comprenait la police municipale, les Forces armées canadiennes, l’Agence des services frontaliers du Canada et les services de lutte contre les incendies.
4.3.b Il faut se doter d’une stratégie de recrutement à volets multiples qui combine des objectifs généraux et des cibles d’équité (pour les groupes désignés par le gouvernement fédéral comme relevant de la législation de l’équité en matière d’emploi) et qui prévoit des mesures bien précises de recrutement de cadets autochtones avec une campagne pannationale de sensibilisation au vaste éventail de compétences et de perspectives de carrière qu’apporte la police moderne.
  • D’ici la fin mars 2024, la GRC mettra la dernière main à l’élaboration d’une stratégie globale de recrutement à plusieurs volets. L’un des volets a consisté à lancer un plan axé spécifiquement sur le recrutement d’employés inuits, métis et des Premières Nations, en juin 2023; sa mise en œuvre se poursuivra au cours des trois prochaines années.
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