Réponses de la GRC aux recommandations du Conseil consultatif de gestion

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• Réponses de la GRC

Rôle du Conseil consultatif de gestion

Le Conseil fournit au commissaire des avis et des conseils sur des questions stratégiques. Il établit ses propres priorités en tenant compte des mandats du commissaire de la GRC et du ministre de la Sécurité publique. Les conseils d’expert qu’offre le Conseil aident l’organisation à :

• se moderniser;
• soutenir ses employés;
• servir la population canadienne.

Réponses de la GRC

Le commissaire examine tous les conseils et avis formulés par le Conseil et y répond par écrit.

• Renégociation des accords sur les services de police

  Le commissaire a reçu l’avis du Conseil le 30 octobre 2025. En réponse, le commissaire a adressé la lettre suivante au président du Conseil de l’époque le 30 octobre 2025.

  Prof. Angela Campbell
  Président, Conseil consultatif de gestion de la GRC
  73, prom. Leikin
  Arrêt postal 19
  Ottawa (Ontario)
  K1A OR2

  Madame,

  Je vous remercie pour la lettre du Conseil consultatif de gestion datée du 22 septembre 2025 concernant la renégociation des ententes sur les services de police (ESP). Je suis reconnaissant de tous les efforts et les avis du Conseil en ce qui touche ce dossier.

  Je tiens d’abord à assurer au Conseil que l’équipe de direction de la GRC travaille en étroite collaboration avec ses partenaires au sein du gouvernement fédéral pour définir l’avenir du programme des services de police contractuels après 2032.

  Deuxièmement, mon équipe et moi œuvrons de près avec les représentants des provinces, des territoires et des municipalités afin de répondre à leurs besoins actuels et futurs en matière de services de police. Bien entendu, cette concertation vise par ailleurs à maintenir un partenariat fort et stable avec ces intervenants. Nous avons des liens solides avec l’ensemble des administrations contractantes au pays, puisque nous communiquons presque quotidiennement avec les ministres, les maires, les cadres supérieurs et d’autres dirigeants communautaires et policiers. Nous cherchons toujours des occasions pour consulter directement avec ces acteurs sur les enjeux qui leur tiennent à cœur et de transmettre leurs préoccupations aux responsables fédéraux compétents.

  Lors de diverses discussions au cours des deux dernières années, mon équipe a pu constater que nos interlocuteurs aux différents paliers de gouvernement souhaitaient obtenir des précisions sur la position du fédéral à l’égard des services de police contractuels après 2032. Lors de la réunion la semaine dernière des ministres fédéraux, provinciaux et territoriaux responsables de la justice et de la sécurité publique, le ministre fédéral de la Sécurité publique a exprimé l’engagement du Canada à négocier avec les administrations intéressées concernant la prestation de services de police contractuels au-delà de 2032.

  J’ai été heureux de voir cet engagement fédéral partagé avec les ministres provinciaux et territoriaux, car il permettra d’apaiser certaines préoccupations et de répondre aux questions que m’ont posées les commandants divisionnaires, les officiers hiérarchiques et les représentants syndicaux qui s’inquiétaient pour l’avenir. J'espère que l’engagement récent du ministre de la Sécurité publique contribuera grandement à réduire la tension qui pèse sur le moral du personnel et à soutenir nos efforts en matière de recrutement et du maintien en poste à un moment où le marché du travail est très concurrentiel pour les agents de police et les experts spécialisés, surtout lorsqu'on l'associe à l'augmentation annoncée de l'indemnité de recrutement des cadets.

  Beaucoup de choses ont changé depuis que les ESP ont été renouvelées en 2012, et nous savons qu’il reste beaucoup à faire pour améliorer les services de police essentiels à travers le pays. Je tiens à vous assurer que nous progressons dans ces travaux et sur le positionnement de la GRC afin de nous préparer à collaborer avec les administrations contractantes en vue du renouvellement des ententes. Par exemple, nous nous employons à cerner les véritables coûts liés aux services de police contractuels, à dresser l’inventaire de nos programmes, à évaluer l’arrimage entre nos sources de financement et nos activités, à élaborer un cadre pour les transitions vers d’autres corps policiers, de même qu’à analyser les forces et les faiblesses de l’actuel programme de police contractuelle et des ententes s’y rapportant. Nous serons ainsi en mesure d’exposer clairement, dans le cadre d’un prochain exercice de renouvellement, les priorités que nous avons fixées et les répercussions organisationnelles que pourrait entraîner tout changement envisagé.

  Il va également de soi que nos employés tirent une grande fierté de leur travail, et que malgré l’incertitude quant à l’avenir, ils continuent de servir avec distinction les communautés du pays entier. Je vous remercie pour votre lettre et je demeure résolu à tenir le Conseil au courant des mesures que nous prenons pour réformer et renforcer la GRC.

  Veuillez agréer mes salutations distinguées.

  Mike Duheme,
  commissaire

• Rapport sur la pérennité de la Police fédérale du Groupe de travail du Conseil consultatif de gestion sur la Police fédérale

  Le Groupe de travail du Conseil consultatif de gestion sur la Police fédérale, dans son Rapport consultatif sur la pérennité de la Police fédérale paru en décembre 2023, a fait le point sur plusieurs aspects qu’il a examinés. Ses recommandations reposent sur les trois principes suivants :

  1. Il est nécessaire de définir clairement l’identité et la capacité de la Police fédérale, avec le soutien du ministre.
  2. Il est nécessaire de créer des structures qui soutiennent expressément l’identité et la capacité de la Police fédérale.
  3. Il est crucial que la Police fédérale dispose d’un personnel dûment formé qui possède les compétences nécessaires pour remplir le mandat moderne de la Police fédérale.

  Les cadres supérieurs de la GRC, y compris les responsables de la Police fédérale, ont examiné attentivement le rapport et remercient les membres du Conseil consultatif de gestion pour les conseils d’experts et les avis extérieurs dont ils les font bénéficier. Nous remercions toutes les personnes qui ont contribué à l’élaboration du rapport et sommes conscients de tous les efforts déployés pour comprendre l’ensemble du programme et du mandat de la Police fédérale, tout en convenant de l’importance capitale du programme.

  Nous avons pour priorité de répondre aux recommandations et d’y donner suite, ce qui concorde avec les démarches actuelles de transformation et de modernisation de la Police fédérale. Nous continuerons d’accorder toute l’importance voulue à la supervision indépendante assurée par le Conseil consultatif de gestion et de collaborer avec nos partenaires fédéraux, provinciaux, territoriaux et municipaux afin de transformer le programme de la Police fédérale tout en veillant à la sécurité de la population canadienne.

  Le Rapport consultatif sur la pérennité de la Police fédérale contient dix recommandations. Voici les renseignements les plus récents à leur égard, en date de mai 2024 :

  Recommandations et mesures prises

  Recommandation		Réponse	Responsable / Secteur de responsabilité	Mesures prévues	Date d’agenda
  1.a	La GRC doit décrire clairement au ministre de la Sécurité publique, des Institutions démocratiques et des Affaires intergouvernementales et à d’autres parties intéressées les risques associés à une insuffisance de ressources à la Police fédérale.	Acceptée	Commissaire Coresponsable : Sous-commissaire à la Police fédérale	Ces deux dernières années, nous avons progressé dans notre projet d’informer le ministre au sujet de la pérennité de la Police fédérale. Une proposition a été soumise afin que le ministre envisage d’investir dans la Police fédérale. Les constatations et recommandations tirées du rapport, entre autres, ont servi à confirmer que des changements devaient être apportés. Nous continuerons de transmettre régulièrement de l’information au ministre. Conformément à la recommandation 1b., des discussions ciblées tenues régulièrement avec le ministre au sujet de la Police fédérale constituent une priorité absolue. Le commissaire se penchera régulièrement sur les mécanismes en place qui ont une incidence directe sur la pérennité de la Police fédérale, les risques associés à une insuffisance de ressources, les répercussions financières et les résultats opérationnels. Déterminer quels sont les mécanismes en place dont on pourrait tirer parti Trouver d’autres parties intéressées Établir la méthode et la fréquence idéales pour ces rencontres (communications semestrielles selon la recommandation 1b.)	En cours
  1.b	La GRC doit mettre sur pied un mécanisme de communication semestrielle avec le ministre qui lui permettra de plaider en faveur de la pérennité de la Police fédérale et de faire le point sur la situation à cet égard.
  2	La GRC doit reconnaître que la transformation de la Police fédérale est une priorité et le traduire dans ses stratégies et plans organisationnels.	Acceptée	Commissaire Coresponsable : Sous-commissaire à la Police fédérale	À la suite d’une décision de l’État-major supérieur en 2021 et de la création du Bureau de la transformation de la Police fédérale en 2022, nous avons officiellement adopté le projet de transformation de la Police fédérale et avons convenu que des changements s’imposaient. L’adoption du modèle régional, qui a été reportée, aura lieu le 1er avril 2024, date à compter de laquelle toutes les ressources de la Police fédérale relèveront du sous-commissaire à la Police fédérale. Cette restructuration garantira la juste reddition de comptes et l’attribution appropriée des pouvoirs relativement au mandat de la Police fédérale et solidifiera la gouvernance du programme.	Terminée
  				La transformation de la Police fédérale a été abondamment abordée dans divers plans stratégiques et rapports annuels et est appuyée par tous les secteurs d’activité. Entre autres initiatives, la Police fédérale : participe activement à l’élaboration du plan stratégique de la GRC, qui présentera les mesures prises pour transformer et moderniser la Police fédérale; met en évidence les activités de transformation de la Police fédérale dans le Plan ministériel, le Plan stratégique de la Police fédérale et le Rapport sur les résultats ministériels; collabore avec Vérification interne et Évaluation pour élaborer un modèle logique et des indicateurs de rendement qui permettront de montrer clairement la réussite de la transformation (le modèle logique et les indicateurs de rendement seront axés sur les démarches du Bureau de la transformation de la Police fédérale, tandis que les profils d’indicateurs de rendement globaux pour la Police fédérale feront ressortir les tendances de réussite). Ces documents externes contribueront également à mettre en valeur le travail de communication effectué en appui à la recommandation 3b.	En cours
  3.a	La GRC doit accorder un degré de priorité élevé à l’établissement d’échéances et de jalons réalisables pour la transformation de la Police fédérale, notamment pour l’adoption du modèle régional.	Acceptée	Sous-commissaire à la Police fédérale	Le modèle régional sera mis en place le 1er avril 2024 et dix postes relèveront des nouveaux commandants régionaux de la Police fédérale. PwC a terminé son examen, et un plan de mise en œuvre est en voie d’être mis en place pour donner suite à son évaluation d’un modèle fondé sur les capacités et d’un cadre de gouvernance.	1er avril 2024
  				Puisqu’il existe des interdépendances dans l’organisation, il faudra déployer en 2024 2025 des efforts concertés afin d’harmoniser le soutien opérationnel avec les services internes pour veiller à ce que les secteurs d’activité reçoivent le soutien nécessaire. Ces démarches sont notamment les suivantes : achever la création de deux postes de surintendants principaux pour appuyer les régions du Nord-Ouest et de l’Est; créer trois postes fédéraux de niveau d’officier pour soutenir les opérations dans le Nord; créer des structures de soutien uniformes pour les nouveaux commandants régionaux; revoir et ajuster les structures de subordination des postes fédéraux de niveau d’officier, y compris les descriptions de travail uniformisées; vérifier et faire en sorte que tous les postes de la Police fédérale relèvent des commandants régionaux; mettre en œuvre des processus permanents d’assurance de la qualité pour les données liées à des systèmes, comme le Système d’information sur la gestion des ressources humaines, la Gestion des structures opérationnelles, les pouvoirs délégués de signer des documents financiers et la hiérarchie financière.	Exercice 2024-2025 – en cours
  				Voici quelques initiatives en cours sur le plan opérationnel : Examen de la fonction de renseignement à la GRC et du cadre de référence opérationnel Définition du mandat fédéral afin de clarifier les rôles et responsabilités Détermination de la voie à suivre pour les équipes intégrées Projet sur les capacités frontalières (en matière de technologie) Transition vers des campagnes opérationnelles pour maximiser les résultats des opérations	Exercice 2024-2025 – en cours
  3.b	La GRC doit s’assurer que l’information sur les jalons clés de la transformation est communiquée de façon uniforme dans toute l’organisation.	Acceptée	Sous-commissaire à la Police fédérale	Ces deux dernières années, la Police fédérale a vu à communiquer en temps voulu les éléments nouveaux pertinents à toutes les parties intéressées. Comme dans toute initiative majeure de changement, la Police fédérale s’efforce de trouver le juste équilibre entre l’entretien d’un dialogue ouvert et la transmission d’information aux parties intéressées dans l’ordre approprié. Après la mise en place du modèle régional le 1er avril 2024, les communications régulières reprendront afin de transmettre de l’information sur les innovations. Puisqu’il existe des interdépendances dans l’organisation, il faudra déployer en 2024 2025 des efforts concertés afin d’harmoniser le soutien opérationnel avec les services internes pour veiller à ce que les secteurs d’activité reçoivent le soutien nécessaire. En 2024 2025, la Police fédérale entend prendre les mesures suivantes : canaliser et renforcer toutes les communications à l’échelle nationale à la Police fédérale; établir un cycle de production de rapports à intervalles réguliers entre les différents échelons de la communauté de l’application de la loi; veiller à l’uniformité dans l’image de marque de la Police fédérale dans les médias afin de consolider l’identité du programme à l’échelle nationale; étudier la possibilité d’utiliser l’image de marque de la Police fédérale dans les médias sociaux pour faire connaître le travail accompli dans tout le pays; mettre en œuvre les initiatives mentionnées dans la stratégie interne de communication. Le Bureau de la transformation de la Police fédérale s’efforcera de recommencer à faire le point régulièrement, lorsque des décisions sont prises et que des progrès sont réalisés. Au cours de l’exercice 2024¬ 2025, le Bureau de la transformation de la Police fédérale entend tenir régulièrement des rencontres de mobilisation des cadres supérieurs pour veiller à ce que tous les secteurs d’activité collaborent à l’appui des initiatives et à ce que tous les participants soient responsables des communications, ce qui leur permettra d’être des agents du changement dans l’ensemble de l’organisation.	En cours
  4.a	La GRC doit étudier, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, la possibilité de prévoir des primes à verser à des personnes hautement spécialisées de façon à ce que la Police fédérale puisse offrir une rémunération concurrentielle à ses employés.	Acceptée en partie	Dirigeant principal des Ressources humaines (Programme national de recrutement, Ressources humaines – personnel de la sécurité publique, Négociation collective et Relations de travail, Services nationaux de rémunération)	Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, en tant qu’employeur, a la responsabilité d’établir et de négocier les taux de rémunération et d’autres éléments de rémunération pour les employés de la GRC. Nous tenons à continuer de collaborer étroitement avec des représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada afin de signaler les défis en matière de recrutement et de maintien en poste et de proposer des mesures de rémunération visant à surmonter les contraintes organisationnelles et à assurer de façon continue la prestation de services de police efficaces, notamment à la Police fédérale.	Automne 2024
  4.b	La GRC doit se pencher sur les processus et politiques qui pourraient entraver la dotation des postes à la Police fédérale, et prendre des mesures d’atténuation au besoin.	Acceptée en partie	Dirigeant principal des Ressources humaines (Ressources humaines – personnel de la sécurité publique, Programme national de recrutement)	La politique actuelle sur les mutations confère au gestionnaire délégué aux Ressources humaines un pouvoir discrétionnaire quant à la mobilité (un membre est affecté au bon poste pendant trois ans). Les divisions ont adopté leurs propres politiques, invoquant que les cadets leur permettent de pourvoir les postes laissés vacants à la suite de promotions, de départs à la retraite et d’autres facteurs de réduction naturelle des effectifs. Par conséquent, une politique nationale est en cours d’élaboration afin de permettre aux membres qui remplissent des critères prédéfinis d’être libérés de leurs fonctions dans les divisions. Cette démarche vise à s’attaquer au fait que les membres expérimentés ne sont pas libérés de leurs fonctions pour venir travailler à la Police fédérale, à moins que les divisions soient capables de pourvoir les postes vacants. La Police fédérale a clairement indiqué qu’en raison de son mandat, elle avait besoin de membres réguliers dûment formés. La pénurie de ressources à la Police fédérale est aggravée directement par le fait qu’on n’y affecte pas de cadets. Il est essentiel de recruter davantage pour pourvoir les postes vacants. Puisque le commissaire supervise tous les aspects jusqu’aux postes de commissaire adjoint, les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada risquent peu d’avoir une incidence sur la dotation et le recrutement à la GRC.	Hiver 2024
  			Sous-commissaire à la Police fédérale	Lorsque la Police fédérale adoptera son modèle régional, les pouvoirs en matière de ressources humaines devront être regroupés sous la sphère de responsabilité du sous-commissaire à la Police fédérale. La Police fédérale étudiera la possibilité de créer un poste d’officier national du perfectionnement et du renouvellement, qui aurait le mandat et les pouvoirs nécessaires pour gérer toute la dotation à la Police fédérale en ayant un point de vue national. Ainsi, toutes les mesures de dotation de la Police fédérale, quel que soit leur emplacement géographique, seront considérées comme des priorités et traitées en temps voulu pour combler les exigences de notre mandat.	Exercice 2024 2025 – en cours
  5	La GRC doit communiquer aux organismes centraux la nécessité d’investir dans les fonctions de soutien, et demander des fonds pour les fonctions de soutien et les Ressources humaines en vue de favoriser la dotation et les efforts de modernisation.	Acceptée	Sous-commissaire à la Police fédérale	Tel qu’il a été mentionné dans la section portant sur les recommandations 1a. et 1b., une proposition a été soumise au ministre pour la modernisation de l’infrastructure de la Police fédérale, y compris des investissements dans les Ressources humaines, la formation et l’équipement. Les constatations et recommandations de ce rapport externe, entre autres, y ont été ajoutées pour justifier cette proposition et affermir les besoins.	Achevée
  6.a	La GRC doit demander des fonds pour les ressources humaines et les structures requises pour mettre en place une formation propre à la Police fédérale.	Acceptée	Commissaire Coresponsable : Sous-commissaire à la Police fédérale	Tel qu’il a été mentionné dans la section portant sur les recommandations 1a. et 1b., une proposition a été soumise au ministre pour la modernisation de l’infrastructure de la Police fédérale, y compris des investissements dans les Ressources humaines, la formation et l’équipement. Les constatations et recommandations de ce rapport externe, entre autres, y ont été ajoutées pour justifier cette proposition et affermir les besoins.	Achevée
  6.b	La GRC doit accorder un degré de priorité élevé au recrutement et à l’affectation directe de candidats à la Police fédérale grâce au Programme de perfectionnement des recrues de la Police fédérale, entre autres initiatives.	Acceptée	Commissaire Coresponsable : Sous-commissaire à la Police fédérale	Le Programme de perfectionnement des recrues de la Police fédérale demeure une priorité pour la GRC. Comme sa mise en œuvre coïncidait avec un processus de négociation collective, la Commission des relations de travail et de l’emploi dans le secteur public fédéral a demandé à la GRC de mettre le Programme de perfectionnement des recrues de la Police fédérale en veilleuse jusqu’à ce que le gel associé au processus de négociation collective soit levé.	En suspens
  				L’équipe de la Police fédérale travaille activement à d’autres initiatives qui favorisent le recrutement direct. En voici des exemples : actualiser le Programme de formation pratique pour l’adapter au mandat de la Police fédérale; utiliser proactivement les médias sociaux pour accroître la compréhension du mandat de la Police fédérale et ses besoins uniques en matière de dotation (toutes les catégories d’employés); avoir recours à des enquêteurs criminels civils et définir les exigences opérationnelles connexes; élaborer une stratégie pour le recrutement de cyberexperts à la Police fédérale; concevoir une stratégie nationale pour le Programme de recrutement de policiers d’expérience à la Police fédérale.	En cours

• Rapport sur le recrutement d’employés autochtones

  En octobre 2023, le commissaire a reçu le rapport du groupe de travail sur le recrutement d’Autochtones du Conseil consultatif de gestion et a fait parvenir en retour la lettre suivante à la responsable du groupe de travail et au président intérimaire du Conseil.

  Madame Angela Campbell
  Responsable, groupe de travail sur le recrutement d’Autochtones

  Monsieur Simon Coakeley
  Président intérimaire

  Conseil consultatif de gestion de la GRC
  73, prom. Leikin
  Arrêt postal 19
  Ottawa (Ontario)
  K1A 0R2

  Madame,
  Monsieur,

  J’accuse réception du Rapport sur le recrutement d’employés autochtones du Conseil consultatif de gestion. J’apprécie l’examen minutieux et les avis et conseils d’expert indépendant fournis sur cette question importante.

  La GRC rédigera et transmettra au Conseil dans les trois prochains mois le plan d’action et la réponse de la direction aux conseils et recommandations formulés dans le rapport.

  J’ai hâte de rencontrer les membres du Conseil à la prochaine réunion trimestrielle en novembre et je m’engage à fournir une réponse sur le fond au rapport et à ses recommandations à ce moment-là. Par ailleurs, dans un souci de transparence et pour d’accroître la confiance en nos services de police, je souhaite que l’on travaille ensemble à rendre publique cette information importante pour les Canadiens si le Conseil l’estime indiqué.

  Veuillez agréer mes salutations distinguées.

  Mike Duheme,
  commissaire

  C. c. : L’honorable Dominic LeBlanc, C.P., c.r., député
  ministre de la Sécurité publique, des Institutions démocratiques et des Affaires intergouvernementales

• Externalisation du Centre indépendant de résolution du harcèlement

  Le commissaire a reçu l’avis du Conseil le 11 juillet 2023. Il a adressé la réponse suivante au président du Conseil de l’époque.

  Monsieur Kent Roach, C.M., M.S.R.C.
  Président, Conseil consultatif de gestion de la GRC
  73, prom. Leikin
  Arrêt postal 19
  Ottawa (Ontario)
  K1A OR2

  Monsieur,

  J’accuse réception de la lettre du Conseil consultatif de gestion du 11 juillet 2023, dans laquelle les membres du Conseil expriment collectivement l’opinion qu’il ne serait pas opportun d’externaliser entièrement le Centre indépendant de résolution du harcèlement (CIRH).

  J’apprécie le conseil d’expert indépendant du Conseil au sujet de l’engagement inscrit dans la lettre de mandat du ministre. Le Conseil a examiné les risques que ferait peser sur le processus de résolution du harcèlement l’externalisation intégrale des fonctions du Centre indépendant de résolution du harcèlement, notamment les répercussions pour les parties concernées et la dilution de la responsabilité de la haute direction de la GRC. Je constate également que le Conseil a examiné la structure autonome du Centre indépendant de résolution du harcèlement, notamment sa structure hiérarchique particulière et le fait qu’il recourt à des enquêteurs externes indépendants.

  Concernant la recommandation du Conseil d’augmenter et de protéger les ressources du Centre indépendant de résolution du harcèlement, je peux confirmer que la GRC :

  • appuiera une plus grande indépendance du Centre indépendant de résolution du harcèlement en augmentant les services fournis par des enquêteurs externes;
  • examinera la possibilité de créer une enveloppe budgétaire distincte pour le Centre indépendant de résolution du harcèlement afin que ses fonds lui soient réservés;
  • recherchera des locaux pour héberger le Centre indépendant de résolution du harcèlement ailleurs que dans les immeubles de la GRC;
  • intégrera les recommandations issues d’enquêtes indépendantes afin d’insuffler un changement culturel positif, prévenir la répétition d’incidents de harcèlement et rétablir l’harmonie dans le lieu de travail.

  Je m’engage à informer régulièrement le Conseil des progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations. Par ailleurs, dans un souci de transparence et pour accroître la confiance dans le processus de résolution du harcèlement à la GRC, j’appuie la décision du Conseil de diffuser l’information comme il l’entend.

  Veuillez agréer mes salutations distinguées.

  Mike Duheme,
  commissaire

  C. c. : L’honorable Marco E. L. Mendicino, C.P., député
  Ministre de la Sécurité publique

• Engagements énoncés dans la lettre de mandat concernant les techniques d’intervention policière

  Le commissaire a reçu l’avis du Conseil le 20 juin 2023 et a adressé la réponse suivante au président intérimaire du Conseil.

  Monsieur Simon Coakeley
  Président intérimaire, Conseil consultatif de gestion de la GRC
  73, prom. Leikin
  Arrêt postal 19
  Ottawa (Ontario)
  K1A 0R2

  Monsieur,

  La présente fait suite à l’accusé de réception adressé au Conseil consultatif de gestion le 7 juillet 2023, à propos des avis et recommandations formulés par lui au sujet des engagements énoncés dans la lettre de mandat relativement à l’utilisation par la GRC de la technique de contrôle carotidien, du 2-chlorobenzalmalononitrile (gaz CS) et de l’arme à impact à portée accrue (AIPA) de calibre 40 mm.

  Je vous informe que la GRC a examiné la faisabilité d’accroître la fréquence de la requalification de ses policiers à l’application et à l’utilisation de la technique de contrôle carotidien. L’examen de faisabilité a rigoureusement évalué les risques en s’appuyant sur l’étude médicale Safety of Vascular Neck Restraint applied by law enforcement officers, qui a conclu que le recours à la technique de contrôle carotidien par du personnel d’application de la loi formé est à la fois « sûr et efficace ». L’approche préconisée consiste à revoir la formation de requalification annuelle obligatoire au Modèle d’intervention pour la gestion d’incidents (MIGI) afin d’y inclure des vidéos de démonstration à jour sur la façon d’appliquer la technique de contrôle carotidien et un examen minutieux de la nouvelle politique opérationnelle pour renforcer la formation triennale en présentiel existante. Compte tenu des priorités concurrentes et du temps de formation limité, cette option nous permettrait de nous concentrer sur l’amélioration de la formation en intervention et désamorçage en cas de crise.

  Concernant la mise à jour de la formation et de la politique sur le Groupe de soutien tactique, le centre de décision procède actuellement à un examen de ses politiques, de ses procédures et de ses normes de formation. Les mises à jour qui en résulteront garantiront l’utilisation des meilleures pratiques et restrictions en se fondant sur des données probantes, les exigences prévues par la loi et les normes en vigueur dans la communauté policière. Nous avons également examiné la faisabilité de rendre publiques les politiques sur la technique de contrôle carotidien et le Groupe du soutien tactique. La Section des politiques opérationnelles et de la conformité collabore avec la Section des politiques et des publications à l’élaboration d’un processus qui simplifierait la mise à la disposition du public des politiques opérationnelles dans le cadre de l’accès à l’information. Une fois ce processus mis en œuvre, les politiques sur la technique de contrôle carotidien et le Groupe du soutien tactique seront rendues publiques, en tenant compte des considérations en matière de sécurité du public et des policiers.

  Enfin, on continue de rendre publique l’utilisation de la technique de contrôle carotidien, du 2-chlorobenzalmalononitrile et de l’arme à impact à portée accrue de calibre 40 mm dans le Rapport sur les options d’intervention policière publié chaque année. Le rapport de 2022 devrait sortir à l’automne 2023 et fera état du nombre de sujets blessés et qui ont perdu connaissance lors de l’application de la technique de contrôle carotidien.

  Une fois encore, j’apprécie l’examen minutieux que fait le Conseil et les avis d’expert indépendant qu’il formule sur ces questions importantes pour la sécurité du public et des policiers et la confiance du public à l’égard de la GRC ainsi que sur la lettre de mandat. La GRC continuera à s’appuyer sur des preuves et des données objectives pour prendre des décisions éclairées sur ces enjeux.

  Je m’engage à tenir le Conseil informé, d’ici avril 2024, des progrès accomplis dans la mise en œuvre intégrale de ses recommandations.

  Veuillez agréer mes salutations distinguées.

  Mike Duheme,
  commissaire

  C. c. : L’honorable Dominic LeBlanc, C.P., c.r., député
  ministre de la Sécurité publique, des Institutions démocratiques et des Affaires intergouvernementales

• Rapport sur le Programme de formation des cadets du Groupe de travail sur la formation et l’éducation du Conseil consultatif de gestion

  Rapport sur le Programme de formation des cadets du Groupe de travail sur la formation et l’éducation du Conseil consultatif de gestion

  Dans son Rapport sur le Programme de formation des cadets du 20 juin 2022, le Groupe de travail sur la formation et l’éducation du Conseil consultatif de gestion faisait le point sur plusieurs aspects qu’il a examinés. Ses recommandations s’articulent autour de quatre thèmes :

  • Évaluation et Soutien au programme de formation
  • Programme de formation des cadets (PFC)
  • Animateurs
  • Recommandations stratégiques

  La haute direction des Ressources humaines de la GRC accepte toutes les recommandations et a déjà amorcé leur mise en œuvre. Le dirigeant principal des Ressources humaines et le dirigeant principal de l’Apprentissage sont responsables de la mise en œuvre globale de la réponse et du plan d’action de la direction.

  Il y a au total 14 recommandations, pour lesquelles nous fournirons des mises à jour trimestrielles. Vous trouverez ci-dessous l’information* la plus récente.

  L’astérisque (*) signale les sous-activités qui ne sont pas préconisées par le Conseil consultatif de gestion, mais que nous avons créées à la lumière de ses recommandations.

  Tableau 1 : Recommandations et mesure

  Recommandation du Conseil consultatif de gestion (textuellement)		Mesure de la GRC
  1.1.a	Il faut examiner et réviser la composition de la Évaluation et soutien au programme de formation en vue d’accroître sa diversité pour les perspectives individuelles, les expériences vécues, les identités et les domaines de compétence. Cet exercice doit être confié à un organisme extérieur qui s’y connaît en conception de programmes de formation en maintien de l’ordre. La comm. de la Division Dépôt devrait être chargée d’établir le mandat de cet exercice et de donner suite à ses recommandations en prévoyant des rapports à intervalles réguliers et en fin de parcours au dirigeant principal de l'Apprentissage et à la Dirigeant principal des Ressources humaines.	Un cabinet d’experts-conseils a achevé l’évaluation de la composition, de la structure, des priorités et des méthodes de fonctionnement du Groupe de l’évaluation et du soutien au programme de formation à la Division Dépôt. Travail achevé le 2023-08-13 En donnant suite à cette recommandation, nous avons également créé de manière proactive une sous-mesure : un examen interne parallèle de la structure et des procédures du Groupe de l’évaluation et du soutien au programme de formation, et de la manière dont il planifie les priorités et incorpore des idées extérieures, sera effectué et les résultats seront communiqués à un comité d’examen pour l’aider dans son travail. Jusqu’à présent, nous avons accompli les progrès suivants : Nous avons développé le réseautage et les liens avec d’autres organisations policières et établissements d’enseignement. Nous avons ajouté l’obligation de faire participer des partenaires externes et des personnes ayant une expérience vécue à la conception du programme-cadre d’études et à chaque plan de projet. Nous sommes passés à une structure souple qui déplace régulièrement les concepteurs et les experts en la matière vers différents projets et équipes afin que l’étendue des connaissances et de l’expérience du service soient partagées avec le plus grand nombre. Nous sommes passés à un nouveau processus de « gestion de projet agile » pour que l’élaboration des programmes soit plus souple et réactive et avons formé les employés en conséquence.
  1.1.b	Il faut mettre en place un roulement planifié et régulier des membres de la Évaluation et soutien au programme de formation de sorte que le matériel et la conception de la formation demeurent constamment modernes et novateurs.	Évaluer les possibilités (dans le respect des lignes directrices qui régissent les Ressources humaines de la fonction publique) de recourir à des contrats, des déploiements, des affectations d’enrichissement et des partages de la charge de travail avec Apprentissage et Perfectionnement afin de diversifier le Groupe du soutien et de l’évaluation du programme de formation et importer/exporter de nouvelles idées.
  1.1.c	Il faut se doter d’un mécanisme en bonne et due forme pour recevoir les idées d’experts extérieurs, des animateurs et des cadets à la Évaluation et soutien au programme de formation et pour rendre compte de la rétroaction obtenue et de la suite qui y a été donnée.	Le Bureau du dirigeant principal de l’Apprentissage a engagé un expert-conseil indépendant pour l’aider à créer des mécanismes officiels et réguliers permettant de recevoir et de formuler des idées, d’y réagir et de procéder régulièrement à une évaluation externe du Programme de formation des cadets. Travail achevé le : 2023-07-28 Des mesures internes visant à renforcer les mécanismes de rétroaction ont également porté leurs fruits : Incorporation de l’obligation de désigner et d’intégrer des partenaires externes au modèle de plan de projet de conception et d’élaboration du programme-cadre utilisé pour concevoir tous les programmes d’études. Triplement du nombre de sondages (passant de 1 à 3) destinés à recueillir la rétroaction des cadets et nouvelle plateforme électronique qui nous permettra de cerner les tendances et d’y réagir. Nouveau processus permettant d’échanger davantage avec les animateurs.
  2.1.a	Il faut retenir les services d’un groupe ou d’une entreprise d’experts-conseils externes en vue d’un examen systématique et indépendant du Programme de formation des cadets qui garantira que les aspects significatifs de la diversité sont intégrés à l’ensemble du cursus et des méthodes pédagogiques de ce programme.	Un consultant externe a amorcé la révision intégrale du cursus afin d’améliorer les aspects culturels et relatifs à la diversité du Programme de formation des cadets. Travail achevé le : 2023-08-13 Des mesures internes pour agir sur les éléments de l’équité, la diversité et l’inclusion sont également en cours avec des ajouts pour améliorer l’apprentissage interculturel, le leadership fondé sur le caractère, la connaissance de soi et l’autoréflexion, les valeurs fondamentales renouvelées, les préjugés inconscients et une meilleure compréhension et compétence de nos clients et partenaires en ce qui concerne l’intersectionnalité. Pour donner suite à cette recommandation, nous avons créé de manière proactive deux sous-mesures et avons progressé dans chacune d’elles : Embauche d’un conseiller de l’équité, la diversité et l’inclusion et d’un conseiller autochtone à temps plein pour étoffer encore davantage le Programme de formation des cadets et aider à opérer le changement culturel vers un milieu plus inclusif (environnement physique, pratiques, décisions, etc.). Les Services de gestion exécutifs et Recherche et Partenariats stratégiques de la Division Dépôt s’emploient à créer ces postes. Création d’un cercle consultatif communautaire (composé de personnes ayant une expertise ou un vécu expérientiel) pour aider à la révision et à la mise en œuvre du curriculum et appuyer le changement culturel. Ce point a été élargi pour inclure des structures de collaboration et de gouvernance externes et internes. Un consultant a été engagé et rencontre actuellement les représentants du Collège canadien de police et d’organisations policières afin d’élaborer de meilleures pratiques en mettant en place un organe consultatif externe inclusif et collaboratif (semblable au Conseil consultatif de gestion).
  2.2.a	En plus de se pencher sur les aspects de la culture, de l’inclusion et de la diversité, le groupe ou l’entreprise d’experts-conseils externes devrait, dans son examen systématique du Programme de formation des cadets, s’employer à retirer du contenu pédagogique les pratiques désuètes, redondantes ou improductives (p. ex. exercice au pas double) et faire en sorte que ce contenu tienne compte des réalités contemporaines tant du cadet d’aujourd’hui que d’une police de l’ère moderne au Canada.	Le cabinet d’experts-conseils a amorcé ce travail dans le cadre de la phase 2 de son examen intégral du Programme de formation des cadets et a formulé ses recommandations. Celles-ci sont en cours d’examen. Des mesures internes sont prises pour supprimer et mettre à jour les programmes et les pratiques désuètes.
  2.3.a	Un comité indépendant formé de personnes aux diverses perspectives et expériences devrait être chargé d’examiner les résultats de l’évaluation de 2021 fondée sur le modèle Kirkpatrick de niveau III pour s’assurer que les résultats sont impartiaux et neutres. Ce comité devrait faire part de ses conclusions et proposer toute mesure à prendre à la commandant de la Division Dépôt et au dirigeant principal de l'Apprentissage.	L’Université de Regina a terminé son analyse en mai 2022. Nous avons créé de manière proactive une sous-mesure : le rapport externe de l’Université de Regina a été transmis au groupe de consultants externes, comme indiqué dans la recommandation 2.1.a, car il fera partie du mandat du groupe consultatif externe.
  2.3.b	Il faut externaliser en permanence la responsabilité d’une évaluation régulière de l’évolution du Programme de formation des cadets pour assurer un engagement soutenu en matière de qualité, d’impartialité et de reddition de comptes.	Cela fera partie du nouveau modèle de gouvernance que le consultant nous aide à élaborer.
  3.1.a	Il faut concevoir une stratégie de recrutement d’animateurs pour les groupes visés par l’équité en matière d’emploi de manière à accroître la diversité et la représentation des Autochtones et des personnes racialisées.	La Division Dépôt dialogue activement avec des groupes de soutien à la diversité afin qu’ils nous conseillent sur la manière d’attirer les employés en quête d’équité et de les inciter à venir à la Division Dépôt. Toutes les offres d’emploi et les possibilités de promotion sont transmises aux membres de la GRC en quête d’équité afin de s’assurer qu’ils sont au courant de ces possibilités. Les Ressources humaines participent à des ateliers avec des groupes de soutien à la diversité. Nous utilisons le Programme de mesures spéciales pour amener des animateurs issus de groupes en quête d’équité à la Division Dépôt. Les Ressources humaines de la Division Dépôt prévoient réaliser, en partenariat avec Services de création et de technologies d’apprentissage, une vidéo de recrutement ciblant les personnes appartenant à des groupes en quête d’équité pour les inciter à devenir des animateurs à la Division Dépôt. Depuis septembre 2023, la Division Dépôt a accueilli 5 animateurs qui sont des membres réguliers appartenant à des groupes en quête d’équité (genre, orientation sexuelle et origine ethnique). La Stratégie de recrutement intégrale devrait être achevée d’ici le 2024-01-01.
  3.1.b	Il faut produire un plan connexe de mise en œuvre de la stratégie de recrutement en fixant des délais clairs et en prévoyant des mesures de production de rapports et de reddition de comptes.	La planification est en cours.
  3.2.a	Il faut concevoir un processus rigoureux de limitation des mandats en prévoyant un roulement des m.r. animateurs et en garantissant ainsi que l’expérience de la police de première ligne sera récente et que la diversité s’accroîtra.	Le processus a été mis en œuvre avec succès. Plusieurs animateurs ont été mutés à l’extérieur de la Division Dépôt depuis septembre 2022 et de nouveaux membres les remplacent progressivement en sachant pertinemment que leur mandat sera de durée limitée.
  3.3.a	Il faut créer un modèle d’animation hybride et mobiliser un bassin d’expert en la matière qualifiés de l’extérieur qui présentent une diversité de bagages professionnels hors police, ainsi que d’identités et d’expériences vécues.	Nous avons augmenté le nombre d’animateurs civils et ces animateurs donnent actuellement des cours sur la santé mentale, les services aux victimes, la maltraitance faite aux enfants et aux personnes âgées, la violence familiale, les clients ayant un handicap et les perspectives autochtones. Un examen interne est en cours afin de cerner d’autres possibilités d’emploi d’animateurs civils.
  3.3.b	Il faut intégrer aux examens déjà mentionnés du cours de techniques d'enseignement et du programme du Programme de formation des cadets (voir les recommandations 2.1a et 2.2a) une analyse visant à distinguer les volets de ce programme dont l’exécution peut être confiée à des experts en la matière en toute efficacité.	L’examen qu’effectue un cabinet d’experts-conseils permettra également de trouver d’autres types d’animation.
  3.3.b.ii	Examen interne parallèle d’options pour des animateurs civils.	Mesure achevée le 2023-06-05. Les résultats sont en cours d’examen.
  4.1.a	Il faut prêter un meilleur soutien aux animateurs et aux cadets en ajoutant un Agent-conseiller aux cadets et un travailleur social à la Division Dépôt.	Un ambassadeur du mieux-être a été recruté à temps plein afin d’appuyer l’agent de liaison auprès des cadets dans son travail pour veiller sur le bien-être des cadets et des employés. Un poste de travailleur social a été créé et nous sommes en train de le pourvoir. Dans le cadre de notre travail sur cette recommandation, nous avons créé de manière proactive deux sous-mesures, sur lesquelles nous progressons : Créer et mettre en œuvre un plan d’action exhaustif du mieux-être (pour les cadets et le personnel de la Division Dépôt) basé sur le concept de communauté et les 13 facteurs de santé et de sécurité psychologiques sur le lieu de travail. L’ambassadeur du mieux-être et l’agent de liaison auprès des cadets travaillent à l’élaboration d’un plan du mieux-être pour la Division Dépôt. Entreprendre des recherches pour déterminer comment nous pouvons améliorer notre communication interne multilatérale et insuffler un plus grand sentiment de confiance. Les recherches entreprises pour améliorer la communication sont terminées. Des mesures ont été définies conjointement et sont en cours de réalisation
  4.2.a	Il faut que, sous la houlette du dirigeant principal de l'Apprentissage, on se dote d’un plan de relève concret aux postes de commande de la Division Dépôt (notamment aux postes de commandant et de dirigeant de la formation) de manière à exercer un contrôle soutenu sur les révisions du Programme de formation des cadets, notamment en période de passation de pouvoirs entre les dirigeants. Le plan devrait notamment prévoir des mandats de cinq ans au lieu de trois aux postes supérieurs, ainsi que la conception et la réalisation de possibilités de perfectionnement professionnel pour les dirigeants présents et futurs.	Le travail n’a pas encore commencé. La Division Dépôt compte travailler avec le directeur de la coordination stratégique et de l’intégration horizontale de l’apprentissage.
  4.3.a	Il faut mener une étude comparative et examiner les mesures prises par les autres services de police et organismes de sécurité publique dans le monde en vue de recruter les meilleurs talents.	La GRC a effectué des études comparatives de profil d’audience dans le cadre de l’étude de marché, menée au printemps 2023, qui comprenait la police municipale, les Forces armées canadiennes, l’Agence des services frontaliers du Canada et les services de lutte contre les incendies.
  4.3.b	Il faut se doter d’une stratégie de recrutement à volets multiples qui combine des objectifs généraux et des cibles d’équité (pour les groupes désignés par le gouvernement fédéral comme relevant de la législation de l’équité en matière d’emploi) et qui prévoit des mesures bien précises de recrutement de cadets autochtones avec une campagne pannationale de sensibilisation au vaste éventail de compétences et de perspectives de carrière qu’apporte la police moderne.	D’ici fin mars 2024, la GRC mettra la dernière main à l’élaboration d’une stratégie globale de recrutement à plusieurs volets. L’un des volets a consisté à lancer un plan axé spécifiquement sur le recrutement d’employés inuits, métis et des Premières Nations, en juin 2023; sa mise en œuvre se poursuivra au cours des trois prochaines années.