Recommandation P.59 – Culture de gestion de la GRC
Avertissement
Les informations contenues et liées à cette page web font référence à des documents relatifs aux évènements survenus en Nouvelle-Écosse les 18 et 19 avril 2020. Ces informations peuvent être troublantes ou dérangeantes pour certains publics.
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Introduction
La présente constitue la réponse de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) à la recommandation P.59 présentée dans le Volume 5 (Services de police) du Rapport final de la Commission des pertes massives (ci-après le « Rapport de la Commission des pertes massives »), intitulé Redresser la barre ensemble. La recommandation se lit comme suit :
La Commission recommande que :
(a) Dans un délai de six mois après la publication du présent Rapport, le commissaire de la GRC fournisse au ministre responsable et au Conseil consultatif de gestion et qu'il publie sur le site Web de la GRC un document expliquant les critères actuellement retenus par la GRC pour sélectionner, développer, reconnaître et récompenser ses officiers brevetés et les personnes remplissant des fonctions civiles équivalentes. Ce document doit fournir une explication détaillée au sujet des points suivants : (i) comment la GRC compte modifier ces critères pour remédier aux aspects malsains de la culture de gestion de la GRC; (ii) quelles autres mesures la GRC prend pour remédier aux aspects malsains de la culture de gestion de la GRC identifiés dans le présent Rapport, dans le rapport Bastarache et par le Groupe de travail Brown.
(b) Dans un délai d'un an après la publication du présent Rapport, le commissaire fournisse deux fois par année des mises à jour écrites au ministre responsable et au Conseil consultatif de gestion sur les progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations formulées dans le présent Rapport. Ces mises à jour devraient inclure des échéances pour la réalisation de chaque étape et devraient également être publiées sur le site Web de la GRC.
Un bon nombre de recommandations ayant été formulées dans différents rapports au fil des ans soulignent la nécessité d'améliorer le leadership et la culture de gestion à la GRC. Plusieurs des améliorations recommandées dans les rapports ont été apportées dans le cadre du programme de transformation culturelle de la GRC. Des progrès ont été accomplis, certes, mais il y a toujours place à l'amélioration, particulièrement en ce qui concerne la planification de l'avenir de la direction de l'organisation, qui doit notamment passer par des programmes de perfectionnement du leadership et une communication améliorée et plus transparente avec les membres de la GRC.
À la suite de la tragédie survenue en Nouvelle-Écosse en 2020, la Commission des pertes massives a réaffirmé que des améliorations s'imposaient et a souligné que la GRC devait s'investir dans son programme de transformation en se concentrant sur l'amélioration des compétences et des capacités en matière de leadership. Cet engagement à l'égard du changement repose sur les valeurs fondamentales renouvelées de la GRC et représente une démarche juste, transparente et raisonnée qui vise à améliorer l'expérience des officiers et des cadres à la GRC et à changer la culture de gestion de l'organisation de façon durable. Cet engagement est pris en tenant compte de la démographie changeante des membres et employés de l'organisation, de la complexité des fonctions de direction dans le milieu policier et des compétences nécessaires pour diriger dans ce contexte. Il vise à favoriser une culture de gestion saine, à offrir une expérience positive et significative aux employés de la GRC et à mieux outiller les cadres et officiers pour qu'ils puissent exploiter leur potentiel de direction. Pour ce faire, il faut s'assurer que les cadres supérieurs ont les compétences, les valeurs, l'éthique de travail et la force de caractère voulues pour diriger et qu'ils sont représentatifs des employés de la GRC et des communautés que l'organisation sert, et qu'ils leur rendent des comptes lorsque la situation l'exige.
La GRC est heureuse de travailler en collaboration avec les membres du Conseil consultatif de gestion, des comités consultatifs nationaux du commissaire et d'organismes d'examen indépendants qui ont des expériences et des champs d'expertise variés, afin de faire progresser le programme d'amélioration du leadership. Les membres de l'État-major supérieur de la GRC appuient activement le projet de changement et sont soucieux de donner l'exemple. La transformation de la culture organisationnelle, qui consiste entre autres à instaurer une saine culture de gestion, est une priorité pour l'État-majeur supérieur.
Le présent document est une réponse à la recommandation P.59 qui se divise en quatre parties :
- Un changement organisationnel global
- Critères actuels pour sélectionner, perfectionner, reconnaître et récompenser
- Mesures prises pour moderniser le leadership à la GRC
- La stratégie de changement
Un changement organisationnel global
La transformation de la culture organisationnelle, qui comprend l'instauration d'une saine culture de gestion, est une priorité pour la GRC. Notre vision pour la GRC est une organisation saine, inclusive et digne de confiance qu'attendent et que méritent les employés, les intervenants, les partenaires ainsi que les communautés que nous servons. La réalisation de cette vision permettra à la GRC d'atteindre l'excellence sur le plan opérationnel.
Ces dix dernières années, plusieurs rapports et examens externesNote de bas de page 1 ont mis au jour des problèmes concernant la culture organisationnelle et ont mené à plusieurs recommandations préconisant un changement culturel global et à long terme. Depuis 2018, la GRC a mis de l'avant une stratégie de changement globale qui est axée sur quatre objectifs fondamentaux qui reviennent systématiquement dans les constatations et recommandations présentées dans les rapports et examens externes, dont le Rapport de la Commission des pertes massives, soit :
- renforcer la responsabilisation et les attentes à l'égard des employés en matière de comportement;
- favoriser la santé et le bien-être des employés;
- promouvoir l'équité, la diversité et l'inclusivité au travail;
- consolider le leadership et la formation.
Les efforts déployés jusqu'à maintenant ont surtout visé à poser des fondations solides pour un changement de culture viable à long terme. Pour donner suite aux rapports et examens portant sur la culture de la GRC, l'organisation travaille à renforcer la responsabilisation et les attentes à l'égard des employés en matière de comportement.
- Les valeurs fondamentales de la GRC, qui ont récemment été renouvelées, sont un point de départ pour le changement des pratiques, des processus et des comportements des employés. Les valeurs fondamentales renouvelées ont été diffusées en avril 2023, après une vaste campagne de consultation auprès d'employés et de parties intéressées, comme des groupes désignés pour l'équité en matière d'emploi et la diversité.
- Pour donner suite aux préoccupations soulevées par l'honorable Michel Bastarache dans son rapport final sur l'entente de règlement Merlo Davidson (ci-après le « rapport Bastarache »), la GRC a retenu les services d'un groupe d'experts-conseils pour l'examen de son Guide des mesures disciplinaires. L'examen visait à nous assurer que les mesures disciplinaires de la GRC collent aux attentes contemporaines en matière d'équité, de transparence et d'efficacité. La GRC approuve les recommandations découlant de cet examen et a entrepris des changements pour renforcer les mesures disciplinaires et s'assurer qu'elles sont modernes, cohérentes et appliquées conformément à des pratiques exemplaires. Cela contribuera à renforcer la confiance du public et des employés à l'égard de l'organisation et aidera la GRC à se rapprocher de sa vision consistant à devenir une organisation saine, inclusive et digne de confiance.
L'objectif fondamental de favoriser la santé et le bien-être des employés demeure une priorité. La GRC déploie actuellement des efforts afin de prévenir et résoudre le harcèlement en milieu de travail et pour faire en sorte que les employés se sentent soutenus et aient accès au soutien dont ils ont besoin.
- La Stratégie sur le bien-être des employés est axée sur la prestation de services de soutien, une intervention rapide ainsi que la prévention et le traitement des problèmes de santé mentale chez les employés.
- Le Centre indépendant pour la résolution du harcèlement est un organe centralisé et indépendant composé d'employés civils qui a été établi en 2021 pour encadrer le processus de résolution des plaintes de harcèlement à la G Le Centre indépendant de résolution du harcèlement adopte une approche qui tient compte des effets des traumatismes afin d'offrir un espace de parole sûr aux victimes, en se focalisant sur les besoins et le vécu des personnes qui ont recours à ses services.
Les consultations en cours avec le Conseil consultatif de gestion ont été essentielles à la création et à l'évolution du Centre indépendant pour la résolution des problèmes de harcèlement, dont elles ont guidé le développement à chaque étape. Les conseils d'experts indépendants et le leadership du Conseil ont façonné la contribution du Centre indépendant pour la résolution des problèmes de harcèlement aux engagements plus larges de la GRC en matière de modernisation et d'amélioration de la culture.
L'objectif fondamental de promouvoir l'équité, la diversité et l'inclusivité au travail est au cœur de la transformation culturelle de l'organisation. La GRC prend des mesures afin d'embrasser les identités, les perspectives et les expériences de communautés diversifiées dans l'ensemble de l'organisation. Dans le cadre du programme de modernisation qui s'inscrit dans le plan Vision150, des mesures clés qui seront prises ou qui ont déjà été prises permettent d'opérer des changements concrets dans les divisions et les secteurs d'activité de la GRC en vue de faire de cette dernière une organisation plus moderne et inclusive où toutes les personnes sont traitées avec dignité et respect.
À l'appui de la réconciliation, la GRC élabore sa première Voie nationale vers la réconciliation (plan stratégique) en collaboration avec une société d'experts-conseils autochtone qui se spécialise dans la planification organisationnelle et la gestion du changement. Le plan appuiera les appels à la justice découlant de l'Enquête nationale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées et présentera une série de stratégies et de mesures, y compris une stratégie de mesure des progrès, qui seront pour la GRC une façon durable d'aller de l'avant.
En outre, le renforcement de la formation de sensibilisation culturelle est important pour faire progresser la réconciliation et la GRC. La sensibilisation culturelle se fait notamment par les cours S'unir contre le racisme (obligatoire), Adoption d'une approche tenant compte des effets des traumatismes (obligatoire pour les membres réguliers) et Sensibilisation culturelle et humilité (obligatoire) et par la Série d'apprentissage sur les questions autochtones. Dans le cadre de la modernisation actuelle du Programme de formation des cadets à l'École de la GRC (Division Dépôt) et compte tenu de la réussite de l'exercice des couvertures de KAIROS présenté aux cadets depuis 2017, un projet a été amorcé pour offrir une formation plus exhaustive et inclusive afin de renforcer la compétence culturelle. La Division Dépôt prévoit aussi plusieurs activités à l'intention des cadets pendant l'année à titre de complément du programme officiel, notamment le montage de tipis et le recours aux huttes de sudation. La GRC cherche à pourvoir un poste de gardien du savoir et un poste de conseiller autochtone à la Division Dépôt, les deux à titre de ressources culturelles permanentes.
Poste de direction spécialement chargé des efforts de réconciliation et des services de police autochtones : En 2023, la GRC a créé et doté un poste de cadre supérieur (au niveau de commissaire adjoint) pour diriger les Services de police autochtones et la Mobilisation des collectivités et assurer, à long terme, un leadership et une structure de programme particulière aux efforts de réconciliation de l'organisation et aux services de police autochtones.
La Stratégie en matière de ressources humaines de la GRC présente la démarche globale qui permettra aux Ressources humaines d'appuyer Vision150 et de progresser vers l'atteinte des objectifs de modernisation des Ressources humaines à la GRC. Elle réunit plusieurs initiatives de transformation visant à rendre la gestion des Ressources humaines et des personnes proactive et axée sur les clients. Cette stratégie repose sur trois piliers : façonner l'effectif de demain, moderniser la gestion des Ressources humaines et le modèle de prestation de services de Ressources humaines, et investir dans les programmes fondamentaux et les systèmes centraux pour améliorer le service à la clientèle et la prestation de services. Les efforts déployés à l'heure actuelle dans le cadre de la Stratégie en matière de ressources humaines visent principalement à faire en sorte que tous les employés de la GRC, à tous les échelons, se sentent intégrés et respectés et qu'ils reflètent la diversité des communautés partout au Canada.
- L'analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), qui amène à comprendre les besoins et le vécu de divers groupes de personnes et à chercher à repérer et à éliminer les obstacles dans les politiques, les programmes et les activités opérationnelles de la GRC, est en voie d'être intégrée dans l'ensemble de l'organisation en tant qu'élément clé du changement organisationnel visant à accroître l'inclusion pour tous.
- Le Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones a été créé à l'appui de l'engagement de la GRC (dans le cadre de Vision150) et du gouvernement du Canada à faire progresser la réconciliation. Le Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones remplit un rôle à la fois interne et externe puisqu'il cherche à mobiliser les employés inuits, métis et des Premières Nations afin de créer un milieu compétent sur le plan des cultures autochtones. Le Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones favorise une modernisation de la gouvernance des Ressources humaines qui passe par la liaison avec les communautés et la production de rapports afin d'opérer un changement organisationnel positif qui tienne compte des réalités des peuples autochtones et de promouvoir un climat de travail sûr et accueillant.
- En décembre 2022, en partenariat avec le Cercle du savoir sur l'inclusion autochtone, le Bureau de la collaboration, de l'élaboration conjointe et de la responsabilisation GRC-Autochtones a lancé le Programme des navigateurs de carrière autochtone, un moyen novateur pris par le gouvernement du Canada à la suite du rapport intitulé Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation et du sondage sur le maintien en poste de la main-d'œuvre autochtone (2017) afin de doter la GRC d'employés autochtones compétents, représentatifs de la diversité et engagés.
- La toute première Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC fait ressortir la nécessité de valoriser la diversité et de traiter les employés et les communautés avec dignité et respect. La Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion jette des bases solides pour la mise en œuvre de pratiques en faveur de l'équité, de la diversité et de l'inclusion en établissant des orientations claires pour une action ciblée à l'appui d'une gouvernance solide, de pratiques claires, transparentes et responsables, de régimes plus robustes d'information, de sensibilisation et de formation et des fondements d'un véritable changement organisationnel. De plus, la Stratégie définit clairement l'engagement de l'organisation à adopter les valeurs de l'équité, de la diversité et de l'inclusion et de répondre aux vastes préoccupations et demandes de changement qui la concernent.
- Le processus de recrutement de la GRC est en cours de modernisation, notamment par l'amélioration du programme de recrutement proactif, la modernisation de l'examen d'entrée et la détection puis la suppression des obstacles et des préjugés qui ont nui au recrutement des femmes, des Autochtones, des personnes noires et issues d'autres groupes racisés et des personnes en situation de handicap.
Finalement, la nécessité de renforcer le leadership et la formation à la GRC est une constatation importante qui revient constamment dans les examens qui ont été réalisés. Nous savons qu'un changement organisationnel réussi passe par l'adhésion, l'engagement et la compréhension des leaders. Dans cette optique, il importe de veiller à ce que les leaders de la GRC soient dignes de confiance et authentiques et qu'ils s'efforcent de faire régner un climat propice au changement. Voilà pourquoi le renforcement de la formation et du perfectionnement en matière de leadership est l'une des quatre priorités clés du projet global de changement organisationnel Une démarche intégrée de perfectionnement du leadership qui est axée sur le caractère, le jugement et le perfectionnement continu des leaders est essentielle pour donner suite aux recommandations de la Commission des pertes massives et aux recommandations découlant d'examens antérieurs portant sur la culture de la GRC.
Les sections qui suivent exposent les critères présentement utilisés par la GRC pour sélectionner, perfectionner, reconnaître et récompenser les dirigeants et présentent les initiatives clés actuellement en cours qui visent plus précisément à améliorer la culture de gestion de la GRC, dont certaines ont été mentionnées dans des rapports antérieurs.
Critères actuels pour sélectionner, perfectionner, reconnaître et récompenser
Processus de sélection
Dotation des postes d'officiers
La nomination de tous les membres réguliers est régie par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, qui prévoit des exigences précises pour la nomination du commissaire, des sous-commissaires, des commissaires adjoints, des surintendants principaux, des surintendants et des inspecteurs.
Les officiers brevetés sont d'abord évalués dans le cadre des exercices annuels de gestion des talents et d'évaluations structurées afin de déterminer s'ils sont prêts à assumer les responsabilités supplémentaires associées à un grade donné. Lorsqu'un poste se libère, les candidats qui occupent le grade correspondant ou qui ont été jugés prêts à être promus au grade visé dans le cadre de nos processus de gestion des talents (voir plus bas) sont évalués au regard des qualifications requises pour remplir le rôle associé au poste à pourvoir.
- Pour pouvoir devenir un officier breveté (inspecteur ou un grade supérieur), le sous-officier doit réussir le Processus des aspirants officiers. Il s'agit d'un élément essentiel de la stratégie nationale de planification de la relève ayant pour objet de repérer, pour les grades d'officiers brevetés, les leaders qui répondent aux besoins de l'organisation. Avant de poser sa candidature, le candidat doit réussir trois formations sur la diversité ainsi qu'un exercice interne de simulation relatif à l'emploi pour les sergents d'état-major. Le Processus des aspirants officiers se divise en trois phases :
- Phase 1 : Le candidat soumet une trousse de candidature contenant son propre examen de son rendement antérieur au regard des huit compétences du gestionnaire supérieur : le perfectionnement des autres, le leadership du changement, la planification et l'organisation, le raisonnement stratégique, la satisfaction des besoins des clients, le souci de bonne gérance, la communication ainsi que le réseautage et l'établissement de relations. De plus, des références doivent attester le fait que le postulant incarne les valeurs fondamentales de la GRC et des vérifications administratives sont effectuées.
- Phase 2 : Les membres d'un comité d'examen, le sous-commissaire ou le commandant divisionnaire et le directeur général de Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers étudient la trousse de candidature. Si le candidat satisfait aux exigences minimales en ce qui concerne les valeurs fondamentales de la GRC et les huit compétences du gestionnaire supérieur, il peut passer à la phase suivante.
- Phase 3 : Une entrevue permet d'évaluer les huit compétences organisationnelles de façon plus approfondie. Si le candidat réussit l'entrevue, son nom est inscrit sur la liste d'admissibilité nationale du Processus des aspirants officiers.
Par la suite, les postes d'inspecteurs sont dotés à partir de la liste d'admissibilité nationale, en fonction des exigences du poste sur le plan de l'expérience, des compétences linguistiques et de la mobilité ainsi que des intérêts de carrière des candidats.
- Pour pouvoir être promus au grade de surintendant, les inspecteurs doivent répondre aux exigences du poste visé sur le plan de l'expérience et des compétences linguistiques et avoir reçu la cote « Prêt à être promu » dans le cadre du processus de gestion des talents, en fonction de la période pendant laquelle les candidats ont rempli leur rôle et en fonction de leur rendement dans le cadre de cet emploi. La façon dont la GRC aborde la gestion des talents est exposée plus bas.
- Les surintendants qui ont reçu la cote « Prêt à être promu » dans le cadre du processus de gestion des talents sont invités à prendre part au processus d'avancement des cadres supérieurs, communément appelé dans l'ensemble de la GRC le « processus du conseil de direction ». Dans le cadre du processus d'avancement des cadres supérieurs, les candidats sont évalués au regard des neuf compétences suivantes requises d'un cadre supérieur : leadership du changement, souplesse, esprit de décision, raisonnement stratégique, orientation axée sur les résultats, souci de bonne gérance, courage de ses convictions, réseautage et établissement de relations, et pouvoir de persuasion. Les candidats qui réussissent le processus d'avancement des cadres supérieurs sont inscrits sur une liste d'admissibilité à l'avancement au grade de surintendant principal.
Le Processus des aspirants officiers est actuellement l'objet d'un exercice de modernisation qui vise à le simplifier, à supprimer les obstacles et à soutenir les candidats dans leur perfectionnement, tout en préservant l'intégrité du processus et en adaptant de nouveaux outils pour évaluer le potentiel en matière de leadership. Les pratiques exemplaires de l'exercice de modernisation du Processus des aspirants officiers seront appliquées au processus d'avancement des cadres supérieurs, lorsqu'il sera pertinent de le faire.
- Les commissaires adjoints sont choisis parmi les surintendants principaux qualifiés qui ont reçu la cote « Prêt à être promu » dans le cadre du processus de gestion des talents.
- La GRC compte actuellement cinq sous-commissaires, qui ont été nommés par le gouverneur en conseil, sur recommandation du commissaire, pour leur vaste expérience du leadership.
- Le commissaire est nommé par le gouverneur en conseil, sur recommandation du premier ministre, à titre amovible. Le commissaire a pleine autorité sur la GRC, sous la direction du ministre de la Sécurité publique.
Compte tenu de l'importance qui est actuellement accordée à la cote « Prêt à être promu », il pourrait être opportun de guider les décideurs relativement à la signification et aux définitions des placements afin de veiller à l'uniformité dans leur détermination et leur communication et à l'accroissement de la transparence pour les membres.
Le rôle des partenaires contractuels dans la sélection des officiers brevetés
Selon l'article 7 de l'Entente sur les services de police provinciaux et territoriaux :
- le commissaire consulte le ministre de la province ou du territoire avant de nommer un commandant divisionnaire, un officier responsable des enquêtes criminelles ou un officier responsable adjoint des enquêtes criminelles – une personne désignée par le ministre de la province ou du territoire peut prendre part au processus de sélection;
- à la demande du ministre provincial ou territorial, le commandant divisionnaire consulte le ministre provincial ou territorial (ou le dirigeant ou le maire de la municipalité concernée, ou les deux) avant que soit nommé un chef de détachement.
Des dispositions semblables figurent dans les ententes tripartites conclues avec les communautés des Premières Nations et inuites.
Même si les ententes ne font mention que des consultations avec les partenaires contractuels, la GRC invite dans la plupart des cas des représentants désignés de la province ou de la municipalité concernée et les partenaires autochtones appropriés à prendre part au processus d'entrevue.
Dans les provinces où le mandat de la GRC est exclusivement de ressort fédéral (soit l'Ontario et le Québec), la GRC cherche à obtenir la collaboration du service de police compétent, par exemple, en lui demandant de désigner un représentant qui siégera au comité d'entrevue.
Programme des policiers d'expérience
Même si la majorité des officiers brevetés sont nommés parmi les membres actifs de la GRC, le Programme des policiers d'expérience permet à la GRC de nommer d'anciens membres réguliers, des policiers d'expérience d'autres services de police municipaux ou provinciaux canadiens ou des policiers militaires des Forces armées canadiennes.
La nomination du sous-commissaire aux Services de police spécialisé. Bryan Larkin, ancien chef du Service de police de Waterloo et président de l'Association canadienne des chefs de police, est un parfait exemple de décision qui permet à la haute direction de la GRC de profiter d'un point de vue extérieur.
Dotation des postes d'employés de la fonction publique et de membres civils
Outre les officiers brevetés, des employés de la fonction publique et des membres civils occupent d'importants rôles de leaders à la GRC.
La GRC n'embauche plus de membres civils. Une stratégie a été mise en place le 1er juin 2016 afin d'uniformiser la dotation des postes de membres civils et d'employés de la fonction publique Le membre civil qui est sélectionné en vue d'une nomination à un poste d'employé de la fonction publique n'est pas tenu de démissionner en vue de devenir un employé de la fonction publique C'est le poste qui changera de catégorie et qui deviendra un poste de membre civil.
Les activités de dotation de la fonction publique sont régies par la partie 2 de la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.
Les nominations dans la fonction publique, qui peuvent être annoncées ou non, sont fondées sur le mérite et sont indépendantes de toute influence politique. Dans le cadre des processus de nomination non annoncés, les candidats sont sélectionnés dans le cadre de divers processus, notamment le processus de gestion des talents du Secrétariat du Conseil du Trésor, qui englobe plusieurs ministères, tandis que les candidats à l'interne sont sélectionnés lors des discussions sur la gestion des talents à la GRC. Il est également possible de puiser dans le groupe de relève du poste vacant, de miser sur les références de collègues et de publier des demandes d'expression d'intérêt dans les médias sociaux. Dans certains cas, il est possible d'examiner des curriculum vitæ non sollicités. Les processus de nomination non annoncés sont rigoureusement encadrés par le dirigeant principal des Ressources humaines.
Tous les candidats à une nomination à un poste de cadre, que ce soit un poste de membre civil ou un poste d'employé de la fonction publique, doivent respecter les normes de qualification pour l'administration publique centrale établies par le Secrétariat du Conseil du Trésor et remplir tous les critères de mérite fondés sur les fonctions du poste. Tous les candidats doivent posséder les compétences clés en leadership qui ont été approuvées pour les cadres supérieurs et les hauts fonctionnaires de la fonction publique ou membres civils (obtenir des résultats, promouvoir l'innovation et orienter le changement, créer une vision et une stratégie, préserver l'intégrité et le respect, mobiliser les personnes, collaborer avec les partenaires et les intervenants). La GRC aspire toujours à nommer les personnes les plus aptes à remplir les rôles associés aux postes vacants, que ce soit des membres civils ou des employés de la fonction publique
Pour la dotation des postes au niveau de sous-ministre adjoint principal comportant des rôles spécialisés (comme les postes de dirigeant principal des Finances, de dirigeant principal des Ressources humaines et de dirigeant principal de l'Information), la GRC collabore étroitement avec des représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor afin de repérer et d'évaluer des employés de grand talent.
Ayant décidé de faire appel à la collaboration de partenaires externes pour la sélection des officiers brevetés, la GRC cherche activement à profiter de contributions externes pour la nomination des cadres employés de la fonction publique D'ailleurs, le Conseil consultatif de gestion a participé au processus de sélection du titulaire du poste de directeur exécutif du Centre indépendant de résolution du harcèlement et pourrait prendre part à d'autres processus à titre consultatif, notamment pour la nomination du commandant de la Division Dépôt.
Compte tenu du rôle que les surintendants principaux et les commissaires adjoints jouent à la GRC, l'État-majeur supérieur discute de la dotation de ces postes à toutes les étapes des processus de dotation, depuis la recherche de candidats jusqu'à la sélection des candidats retenus. La phase de sélection vise à faire en sorte qu'il n'existe aucun conflit d'intérêts entre les candidats et leurs superviseurs. Le dirigeant principal des Ressources humaines oriente la stratégie de dotation et le processus d'évaluation et conseille ses collègues de l'État-majeur supérieur ainsi que le commissaire en ce qui concerne l'équité en matière d'emploi, les langues officielles et la planification de la relève en général (par exemple, si certains candidats possédant des compétences uniques pourraient apporter une contribution plus déterminante en occupant des postes qui sont appelés à devenir vacants). À l'heure actuelle, tous les services de police et toutes les institutions publiques doivent relever le défi de repérer les talents pour remplir des rôles clés, mais le problème ne fera que se complexifier avec le temps. Voilà pourquoi la gestion de la communauté des cadres supérieurs à la GRC est déterminante pour que l'organisation soit en mesure de remplir son mandat.
Perfectionnement
À la GRC, le perfectionnement des cadres et des officiers est guidé par des programmes de gestion du rendement, de gestion des talents et de perfectionnement du leadership.
Programme de gestion du rendement
Le Programme de gestion du rendement des employés de la fonction publique cadres est régi par la Politique de gestion des cadres supérieurs et la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs du Conseil du Trésor. La gestion du rendement des officiers brevetés et des membres civils n'étant pas régie par la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, la GRC respecte les principes énoncés dans le Programme de gestion du rendement des employés de la fonction publique cadres et se conforme à la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs.
La gestion du rendement est un processus cyclique. Au début de chaque année, les cadres et officiers sont tenus d'établir, en collaboration avec leur gestionnaire, un accord de rendement et un plan individuel d'apprentissage. Par la suite, ils sont l'objet d'une évaluation de mi-année, puis d'une évaluation complète de leur rendement à la fin du cycle.
Au début du cycle de gestion du rendement, le Bureau du Conseil privé établit et publie des priorités pangouvernementales pour l'administration publique centrale. Chaque cadre ou officier doit établir des engagements individuels et des mesures du rendement qui se rapportent aux priorités pangouvernementales. Ces engagements servent à préparer les accords de rendement.
Les gestionnaires évaluent le rendement des cadres et officiers au milieu et à la fin de l'année et leur font des commentaires sur leur rendement tout au long de l'année. Les entretiens sur les progrès à la mi-année peuvent aider les cadres et officiers à rester sur la bonne voie et à améliorer leur rendement ou à le développer au maximum. Ils permettent aux cadres et officiers de prendre un pas de recul pour réfléchir sérieusement à la façon dont ils appuient les priorités de l'organisation et pour trouver des éléments à améliorer.
À la fin du cycle de gestion du rendement, les cadres et officiers sont évalués par leur gestionnaire à partir de l'échelle de cotation à cinq niveaux qui figure à l'article A.2.2.6.3 de la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs. La GRC se sert de la même échelle de cotation pour les officiers brevetés et les membres civils. Les gestionnaires s'en servent pour évaluer le rendement des cadres et officiers au regard des objectifs à la fin du cycle. La cote de rendement reflète le rendement global en ce qui concerne les résultats obtenus et la démonstration des compétences en leadership.
À la fin du cycle, l'État-majeur supérieur discute du rendement des cadres et officiers après avoir reçu les cotes de rendement ayant été transmises par les divisions et secteurs d'activité. Les membres de l'État-majeur supérieur retiennent les cas extrêmes (les personnes ayant obtenu les cotes les plus élevées et les plus basses), puis discutent de chacun. À la suite de ces discussions, les cotes sont arrêtées définitivement, approuvées officiellement par le commissaire, puis transmises aux cadres et officiers concernés par l'entremise de leur gestionnaire.
Programme de gestion des talents
- Qu'est-ce que la gestion des talents?
- La gestion des talents est un processus qui permet de maintenir l'excellence dans la haute direction de la fonction publique fédérale. La gestion des talents des officiers et des cadres suit un processus cyclique annuel. Tous les officiers et les cadres et leurs gestionnaires doivent remplir le questionnaire sur la gestion des talents au début du cycle.
- À quoi sert la gestion des talents?
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Le questionnaire sur la gestion des talents permet à l'organisation d'obtenir de l'information pour éclairer les décisions concernant la gestion des talents des cadres et des officiers. Le questionnaire sur la gestion des talents recueille de l'information sur les forces et les faiblesses liées aux compétences en leadership, les objectifs de carrière à court et à long terme, les défis recherchés (par exemple, mutation latérale, affectation, promotion), la mobilité et la possibilité du départ à la retraite.
Le questionnaire sur la gestion des talents permet d'établir une cote de placement pour l'employé. Les cotes de placement sont définies à l'article A.2.2.27 de la Directive sur la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs. Le placement est proposé par le gestionnaire de l'officier ou du cadre et approuvé par le commandant divisionnaire ou le responsable du secteur d'activité. La cote de placement accordée à un officier ou un cadre renvoie à son potentiel et à son état de préparation pour affronter de nouveaux défis en tenant compte de caractéristiques clés : la capacité, l'aspiration et l'engagement ainsi que la volonté de relever ces défis. Une fois le placement approuvé, le gestionnaire est responsable de confirmer le placement auprès de l'officier ou du cadre et de lui fournir des commentaires à la fin du cycle.
Dans le cas des officiers brevetés, la cote de placement « Prêt à être promu » est une exigence préalable à toute promotion à un grade supérieur. Les décisions prises par les commandants divisionnaires et responsables de secteurs d'activité sont soulevées dans le cadre de discussions ciblées de l'État-majeur supérieur pour les surintendants principaux et les grades supérieurs.
En plus de remplir le questionnaire sur la gestion des talents, les cadres et officiers et leurs gestionnaires ont des conversations sur les talents centrées sur l'intérêt, la préparation et la capacité à occuper d'autres rôles dans l'organisation. Ces échanges sont prospectifs et ont principalement trait aux aspirations professionnelles à long terme.
La combinaison des données tirées du questionnaire sur la gestion des talents, de la cote de placement et des conversations entre le gestionnaire et l'employé permet d'orienter la planification de la relève. Des réunions au niveau de la division ou du secteur d'activité ont lieu en vue d'établir des correspondances entre, d'une part, l'état de préparation et les intérêts de carrière des employés, et d'autre part, les occasions de perfectionnement qui sont liées aux priorités de l'organisation. Toutefois, étant donné l'importance accordée aux cotes de placement, surtout pour les officiers brevetés, il convient de s'assurer que les cotes de placement sont bien comprises et appliquées de manière uniforme. Il faudra redoubler d'efforts et faire preuve de proactivité dans la planification de la relève. Un programme officiel sera élaboré à cette fin.
Perfectionnement en leadership
En ce qui concerne les investissements dans le perfectionnement en leadership, le questionnaire sur la gestion des talents est utilisé pour recommander aux officiers et aux cadres de suivre de la formation et des programmes de perfectionnement. La GRC a créé un répertoire des programmes de perfectionnement en leadership offerts par le gouvernement et des fournisseurs de services externes, comme les universités. Un appel lancé chaque année permet aux gestionnaires et à leurs employés d'examiner les possibilités offertes et de déterminer si la candidature d'un officier ou d'un cadre devrait être présentée. Les candidatures sont examinées par l'équipe de Perfectionnement et Renouvellement des cadres et des officiers en fonction des critères des programmes et de l'information sur la gestion des talents entrée dans le questionnaire sur la gestion des talents de l'employé, puis les candidatures recommandées sont transmises à l'État-majeur supérieur. Les employés peuvent ensuite s'inscrire au programme qui les intéresse.
La GRC offre des programmes de perfectionnement comme le Programme de perfectionnement des cadres et des officiers, qui permet aux participants d'acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour faciliter leur transition vers les rôles de cadres. Il leur permet d'améliorer leurs compétences en leadership et les aide à relever les défis associés à leur grade ou niveau tout en favorisant l'atteinte des buts de l'organisation. Il faut en général entre huit et douze mois pour terminer le programme. Tous les officiers et les cadres de niveau EX-01 (membre civil, employés de la fonction publique) doivent suivre le Programme de perfectionnement des cadres et des officiers.
La GRC dispose d'un curriculum complet de perfectionnement en leadership qui comprend le programme Principes de base en leadership, le Programme de perfectionnement des superviseurs et le Programme de perfectionnement des gestionnaires en plus du Programme de perfectionnement des cadres et des officiers. Les employés peuvent aussi suivre le cours Police stratégique par l'action et le caractère et le programme Perfectionnement des cadres supérieurs policiers au Collège canadien de police et à l'École de la fonction publique du Canada. Cet ensemble de programmes permet aux nouveaux leaders d'acquérir les compétences nécessaires pour bien diriger à différents échelons au cours de leur carrière.
Il est entendu qu'il faut améliorer le soutien à la formation et aux activités de perfectionnement en leadership. Un examen officiel des possibilités de formation offertes et du processus de nomination des participants sera effectué. L'examen permettra de combler les lacunes relevées dans le programme de planification de la relève susmentionné.
Rémunération, reconnaissance et récompense
Le Programme de gestion du rendement des cadres et officiers, dont il a été question plus haut, favorise l'excellence du rendement par l'établissement d'objectifs clairs, l'évaluation des résultats obtenus, la reconnaissance du bon rendement et la mise en place d'un cadre pour assurer l'uniformité dans la gestion du rendement.
Compte tenu de la nature et de la portée du travail des officiers et des cadres, la rémunération de ces derniers est différente de celle des autres employés. Dans le but d'encourager le bon rendement, une partie de la rémunération en dépend.
En plus de leur salaire de base, les officiers et les cadres peuvent toucher une rémunération au rendement qui correspond à l'atteinte d'objectifs et à leurs compétences. La rémunération au rendement peut prendre la forme d'une rémunération à risque, une progression à l'intérieur de l'échelle salariale (augmentation). Les officiers et les cadres qui ont obtenu des résultats exceptionnels au regard de tous les engagements et qui ont clairement manifesté qu'ils possédaient les compétences clés peuvent aussi recevoir une prime.
Une fois que la note globale de rendement est approuvée et que les accords de rendement sont signés par le gestionnaire et l'officier ou le cadre, la rémunération au rendement est versée.
Le centre de décision en matière de reconnaissance et de distinctions honorifiques de la GRC offre orientation et soutien pour l'administration des divers prix officiels et informels et des divers moyens de souligner les réalisations des employés, y compris les officiers et les cadres.
À l'interne, la GRC offre plusieurs programmes de reconnaissance, notamment les citations du commissaire et du chef de commandement pour service exceptionnel et la reconnaissance officielle en matière d'éthique et d'intégrité professionnelle. Elle offre aussi des prix de reconnaissance informels à des employés qui se sont illustrés par leur dévouement à l'égard d'un projet, leurs efforts en vue d'améliorer les opérations ou toute autre réalisation comparable.
Pour exprimer sa reconnaissance envers ses employés, la GRC peut avoir recours à des programmes externes, comme le prix d'excellence de l'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada, qui souligne l'excellence en gestion et le leadership des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale, le Prix d'excellence de la fonction publique, qui permet de mettre en évidence les réalisations dans diverses catégories, et l'Ordre du mérite des corps policiers, créé pour rendre hommage à des officiers ou membres civils de services de police canadiens pour leur dévouement envers le pays et pour leur service méritoire exemplaire.
De plus, la récompense du talent et du rendement peut se traduire par la participation à des projets spéciaux, à des programmes de perfectionnement en leadership et à des cours et des conférences et par des nominations pour des affectations ou des promotions.
En résumé, le perfectionnement et la récompense des officiers et des cadres sont régis par les directives et pratiques du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et de la GRC et suivent un cycle annuel. Bien que la gestion du rendement vise à favoriser l'excellence et à améliorer les résultats organisationnels, il reste du travail à accomplir pour atteindre cet objectif. Il en est de même pour la gestion des talents, dont le but consiste à optimiser la contribution et le perfectionnement de chacun tout en tenant compte des besoins de la planification de la relève de l'organisation. Il faudra mettre en place de meilleures pratiques pour veiller à ce que les processus soient justes et équitables pour tous les employés, ce qui sera un pas dans la bonne direction pour que la GRC se rapproche de sa vision, qui consiste à devenir une organisation saine, inclusive et digne de confiance.
Mesures prises pour moderniser le leadership à la GRC
La modernisation du perfectionnement en leadership demeure l'une des grandes priorités de la GRC. Il s'agit notamment de mettre davantage l'accent sur l'évaluation des compétences clés en leadership qui sont nécessaires pour s'acquitter des responsabilités des cadres supérieurs de la GRC. Les recommandations découlant d'examens et de rapports externes sur la culture de la GRC continuent de guider les initiatives de modernisation et de transformation culturelle de l'organisation.
Examens externes
Les examens externes, y compris ceux qui ont donné lieu au rapport Bastarache et aux rapports de la Commission civile d'examen et de traitement des plaintes, ont souligné l'importance du perfectionnement en leadership dans le changement de la culture à la GRC. Le rapport Bastarache, qui porte sur le harcèlement fondé sur le sexe et l'orientation sexuelle à la GRC entre 1974 et 2016, fait ressortir des problèmes systémiques ayant une incidence sur la culture de l'organisation. En ce qui concerne la culture de gestion, le juge Bastarache a relevé l'importance du leadership dans la culture du travail et recommandé des changements dans le processus de promotion et le perfectionnement en leadership, entre autres.
Plus précisément, le rapport soulève des préoccupations au sujet du système d'avancement à la GRC et la nécessité de revoir ce dernier afin de s'assurer qu'il est neutre et uniquement fondé sur le mérite, y compris la capacité d'appuyer ses collègues. Le rapport souligne aussi le besoin d'assurer une répartition juste et transparente de la formation, recommande une formation en leadership tout au long de la carrière, surtout pour les sous-officiers supérieurs et les officiers, et relève l'importance de la responsabilisation et de la formation pour former des leaders efficaces.
Pour donner suite à plusieurs recommandations qui se trouvent dans ces rapports, entre autres, de nombreuses activités ont été mises en œuvre pour favoriser une culture de gestion saine à la GRC, dont les principales sont décrites ci-dessous.
Processus de promotion
- En vue d'améliorer la transparence et le recrutement, les possibilités d'emploi pour les officiers et les cadres sont annoncées dans un bulletin hebdomadaire qui est envoyé à tous les employés de la GRC. Le bulletin renferme aussi de l'information sur les nominations des cadres et officiers.
- Des travaux en cours dans le cadre de la Stratégie d'équité, de diversité et d'inclusion de la GRC serviront à trouver des façons d'éliminer les obstacles systémiques qui nuisent au cheminement professionnel des femmes dans toutes les catégories d'employés.
- Pour appuyer les démarches de recrutement des cadres supérieurs, des mesures ont été mises en place au fil des années pour améliorer le Processus des aspirants officiers :
- En 2017, la période de réception des demandes, qui avait lieu en septembre seulement, a été étendue sur toute l'année. Ce changement a été apporté dans le but d'éliminer les obstacles pour les parents d'enfants d'âge scolaire.
- En janvier 2023, la période de validité des compétences et de la liste d'admissibilité a été prolongée à quatre ans, ce qui a permis aux personnes qui ont des restrictions de mobilité temporaires de rester admissibles à la promotion sans avoir à se requalifier.
- Tel qu'il a été mentionné plus haut, la GRC poursuit ses démarches de modernisation.
Perfectionnement en leadership
- Des objectifs de rendement sont fixés et visent à lutter contre le racisme et la discrimination. Des évaluations de rendement sont effectuées pour tous les cadres et officiers et les résultats de ces évaluations sont l'objet d'une discussion à une réunion de l'État-majeur supérieur. La rémunération au rendement est seulement versée une fois que le gestionnaire et l'officier ou le cadre ont signé l'évaluation de rendement.
- Plusieurs cours interactifs en ligne ont été ajoutés au programme Fondements du leadership de la GRC pour préparer les employés à assumer un rôle de leadership, officiel ou non, et pour permettre aux apprenants d'acquérir les connaissances nécessaires pour influer positivement sur la culture organisationnelle. Les sujets abordés sont : les compétences essentielles au leadership, le développement de la conscience de soi (parties 1 et 2) et les compétences essentielles en éthique (mise à jour récente en fonction des valeurs fondamentales renouvelées).
- La GRC a adopté le principe du leadership fondé sur le caractère, un modèle de leadership revu par des pairs et axé sur des données probantes qui vise à créer un milieu de travail sain, à améliorer les décisions et les résultats et à accroître la confiance des parties prenantes. Le modèle a notamment été appliqué dans plusieurs programmes de perfectionnement, depuis le Programme de formation des cadets jusqu'au Programme de perfectionnement des cadres et des officiers.
- Des initiatives visant à remédier aux préjugés inconscients et à enseigner les compétences nécessaires pour les postes de cadres ont été intégrées à la formation.
- La formation au leadership est en cours de modernisation afin d'offrir des possibilités de perfectionnement interactif tout au long de la carrière.
- Le Programme de soutien par les pairs pour les officiers et les cadres a été mis en place en faveur du bien-être et du moral des officiers et des cadres supérieurs. Des volontaires ayant un grade d'officier ou un niveau de direction (inspecteur/directeur et grade ou niveau supérieur) offrent leur appui à des pairs confrontés à des défis uniques liés à la gestion d'incidents critiques ou à des questions de nature délicate.
En résumé, même si bien des travaux sont en cours ou ont été effectués pour moderniser la culture de gestion à la GRC, la transformation culturelle de l'organisation est un objectif à long terme. Il faudra faire preuve de dévouement et adopter des mesures durables dans toute l'organisation.
La stratégie de changement
En plus d'avoir pris des mesures pour donner suite aux examens et rapports externes, la GRC élabore un plan d'action officiel (Annexe A) pour favoriser une culture de gestion saine, créer une expérience viable pour les employés de la GRC et outiller les officiers et les cadres dans leur perfectionnement en tant que dirigeants de l'organisation.
L'amélioration de la formation et du perfectionnement en leadership s'inscrit dans le vaste programme de changement organisationnel. Pour atteindre cet objectif, il faudra du temps, des ressources et la collaboration des partenaires et des parties prenantes. Plus précisément, il faudra se concentrer davantage sur l'élimination des obstacles systémiques qui touchent divers groupes d'employés, des obstacles comme le manque de ressources, le remplacement des employés en congé parental et l'accès à l'aide en matière de garde d'enfants, de logement et de services sociaux, qui ont été soulevés dans le rapport Bastarache et à nouveau dans le rapport de la Commission des pertes massives. Il s'agit là de problèmes que la GRC ne peut pas régler par elle-même, mais auxquels elle doit remédier pour apporter des changements significatifs et durables. Pour opérer une transformation organisationnelle globale, la GRC doit redoubler d'efforts pour étudier et éliminer ces importants obstacles systémiques.
En ce qui concerne le leadership, même si beaucoup de travail a déjà été fait, il est entendu que des améliorations pourraient être apportées dans de nombreux domaines, notamment :
- la planification de la relève;
- le perfectionnement ciblé en leadership;
- l'utilisation stratégique des processus de gestion des talents;
- la communication avec les membres de la GRC afin d'accroître la transparence, tout en assurant la souplesse nécessaire pour satisfaire aux besoins opérationnels;
- l'élaboration de politiques pour orienter la prise de décisions;
- la modernisation des processus de dotation.
Pour ce qui est de la culture de leadership plus précisément, la GRC adopte une démarche fondée sur les valeurs qui repose sur des pratiques exemplaires de gestion des Ressources humaines. Par conséquent, les mesures à prendre et les résultats attendus s'appuient sur ce qui suit :
- les cinq valeurs fondamentales de la GRC : agir avec intégrité, faire preuve de respect, faire preuve de compassion, assumer ses responsabilités et servir avec excellence;
- le Code de valeurs et d'éthique du secteur public : respect de la démocratie, respect envers les personnes, intégrité, intendance, excellence;
- les étapes de l'emploi pour favoriser une expérience positive en cours d'emploi à la GRC : attirer, recruter, intégrer, perfectionner, conserver, gérer le départ.
Trois piliers soutiennent la stratégie :
- l'élaboration de politiques et d'outils de base;
- le changement durable de la culture de gestion;
- la préparation des leaders de demain.
Pilier 1 : L'élaboration de politiques et d'outils de base
Résultat attendu : La haute direction est en mesure de prendre des décisions fondées sur des données et des politiques qui sont transparentes et appuyées par de solides pratiques en matière de gestion des Ressources humaines et par les praticiens du domaine.
Il faut mettre en place des outils et des documents stratégiques de base pour orienter le changement. Ce pilier est axé sur le renforcement de la capacité des professionnels des Ressources humaines à offrir du soutien aux officiers et aux cadres. L'analyse de données sur la communauté des officiers et des cadres, la création d'outils de renseignements organisationnels et l'élaboration d'une série intégrée de politiques en Ressources humaines qui portent sur le rendement, la gestion des talents et la dotation sont en cours. Des travaux ont aussi été amorcés pour moderniser la façon dont les candidats sont appuyés, évalués et qualifiés, surtout au grade d'inspecteur puisqu'il s'agit du niveau d'entrée pour les officiers brevetés et l'accession à des postes d'un niveau supérieur.
Pilier 2 : Le changement durable de la culture de gestion
Résultat attendu : Il faut s'assurer que les cadres supérieurs ont les compétences, les valeurs, l'éthique de travail et la force de caractère voulues pour diriger, qu'ils sont représentatifs des employés de la GRC et des communautés que l'organisation sert et qu'ils leur rendent des comptes lorsque la situation l'exige.
Tout changement apporté à la culture de gestion doit être durable. Un bon nombre d'outils de dotation de base doivent être actualisés, notamment l'exercice de simulation relatif à l'emploi, dont la réussite est une condition préalable à l'avancement aux grades de sous-officier et d'inspecteur. Il faudra aussi renouveler le profil de compétences des hauts dirigeants de la GRC afin d'y ajouter l'aspect du leadership et de créer un lien entre les compétences de la GRC et les compétences clés en leadership des cadres de la fonction publique, actuellement mises à jour par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Pour améliorer la reddition de comptes envers les collectivités et les employés, nous élargirons les sources de données dont nous tenons compte dans la gestion du rendement, à partir de l'échelon des sous-commissaires et commandants divisionnaires ou sous-ministres adjoints. Il faudra aussi mettre davantage l'accent sur l'équité, de diversité et d'inclusion, notamment l'offre de formation continue et l'intégration des points de vue de l'équité, de diversité et d'inclusion dans les processus et pratiques de dotation et de gestion du rendement et des talents. Ces mesures appuieront l'appel à l'action et la priorité pangouvernementale de favoriser une fonction publique plus diversifiée et inclusive.
Pilier 3 : La préparation des leaders de demain
Résultat attendu : Les cadres et officiers sont mieux outillés pour assumer leur rôle de cadre et s'emploient activement à former les leaders de demain.
Ce pilier vise à s'assurer que les officiers et les cadres sont bien préparés pour diriger en misant sur leur caractère, leurs valeurs et leurs compétences en leadership, y compris l'engagement envers l'apprentissage continu et l'autoréflexion, l'approfondissement du point de vue stratégique et de l'ensemble des compétences en leadership et la responsabilité de former les leaders de demain. Cela comprend un programme d'intégration qui explique les attentes envers les officiers et les cadres, notamment l'obligation d'assurer la sécurité dans le milieu de travail et les répercussions liées au défaut de remédier à des comportements qui donnent lieu à un milieu de travail toxique et non sécuritaire ou à la participation à de tels comportements. Ce pilier comporte aussi la mise en œuvre d'un programme de planification de la relève et l'élaboration d'une feuille de route du perfectionnement en leadership qui tient compte des compétences qui peuvent s'appliquer à la formation sur les opérations policières et à la préparation des prochains leaders pour divers rôles. L'accent sera mis sur la formation linguistique et le maintien des compétences linguistiques.
Conclusion
« Je ne peux pas dire si les choses s'amélioreront si nous changeons; ce que je peux dire, c'est qu'elles doivent changer si elles doivent s'améliorer. »
La culture de gestion de la GRC doit changer pour que la culture organisationnelle s'améliore. La GRC est résolue à prendre des mesures soutenues à long terme pour s'assurer que ses leaders sont outillés pour diriger et pour contribuer à l'objectif de faire de la GRC une organisation saine, inclusive et digne de confiance. La GRC continuera de surveiller les activités prévues ainsi que leurs répercussions sur les divers groupes d'employés et de rendre des comptes à cet égard, à l'intérieur d'un cadre de mesure du rendement, ce qui lui permettra de démontrer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats voulus. Des changements s'opéreront progressivement au fil du temps et donneront lieu à une amélioration continue.
Pour en savoir plus sur le changement à la GRC, rendez-vous à la page Le changement à la GRC
Annex A - Action plan
| Valeurs de la GRC et de la fonction publique et étapes du cycle de vie d l'emploi | Action |
|---|---|
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Pilier 1 : L'élaboration de politiques et d'outils de base Résultat attendu : La haute direction est en mesure de prendre des décisions fondées sur des données et des politiques qui sont transparentes et appuyées par de solides pratiques en matière de gestion des Ressources humaines et par les praticiens du domaine. |
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Assumer ses responsabilités Intendance Perfectionner |
Établir et communiquer des politiques intégrées pour le Processus des aspirants officiers et pour la dotation et la gestion du rendement et des talents des officiers. |
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Servir avec excellence Excellence Attirer, recruter, perfectionner, conserver |
Investir dans l'analyse de données et le renseignement organisationnel afin de mieux comprendre la démographie de la communauté des officiers et des cadres, y compris un examen et une analyse de sondages menés auprès des employés. |
|
Servir avec excellence Excellence Attirer, recruter, intégrer, perfectionner, conserver, gérer le départ |
Renforcer la capacité en ressources humaines de l'équipe de développement et de ressourcement des cadres et des officiers. |
|
Pilier 2 : Le changement durable de la culture de gestion Résultat attendu : Il faut s'assurer que les cadres supérieurs ont les compétences, les valeurs, l'éthique du travail et la force de caractère voulues pour diriger, qu'ils sont représentatifs des employés de la GRC et des communautés que l'organisation sert et qu'ils leur rendent des comptes lorsque la situation l'exige. |
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Assumer ses responsabilités et faire preuve de respect Respect envers les personnes Perfectionner et conserver |
Permettre la tenue d'échanges efficaces avec la haute direction en matière de gestion du rendement et des talents concernant les sous-officiers, les officiers brevetés et les cadres. |
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Assumer ses responsabilités et faire preuve de respect Respect envers les personnes Perfectionner et conserver |
Examiner et mettre à jour les compétences des gestionnaires supérieurs. Envisager de créer un nouvel exercice de simulation relatif à l'emploi pour les postes de cadres supérieurs. |
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Servir avec excellence Excellence Perfectionner et conserver |
Élargir les sources d'information recueillie pour la gestion du rendement au niveau des sous-commissaires, des sous-ministres adjoints et des commandants divisionnaires. |
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Faire preuve de compassion Respect envers les personnes Attirer, recruter, intégrer, perfectionner, conserver |
Recrutement et promotion d'officiers et de cadres faisant partie de groupes visés par l'équité en matière d'emploi et de groupes en quête d'équité. Offrir une formation continue sur l'équité, de diversité et d'inclusion. Intégrer l'équité, de diversité et d'inclusion dans la gestion du rendement et des talents et dans les processus et pratiques de planification de la relève. |
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Pilier 3 : La préparation des leaders de demain Résultat attendu : Les cadres et officiers sont mieux outillés pour assumer leur rôle de cadre et s'emploient activement à former les leaders de demain. |
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Faire preuve de respect et faire preuve de compassion Respect envers les personnes Intégrer et conserver |
Élaborer et mettre en œuvre un programme d'intégration pour les nouveaux officiers et cadres, qui comprend l'obligation d'établir la norme pour le milieu de travail, de protéger les employés de toute conduite inappropriée ou offensante et de protéger l'employeur de toute exposition à des plaintes déposées par des civils. |
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Assumer ses responsabilités Intendance Perfectionner et conserver |
Élaborer et mettre en place un programme de planification de la relève. |
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Servir avec excellence Excellence Perfectionner et conserver |
Revoir le répertoire des programmes de perfectionnement en leadership. |
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Servir avec excellence Excellence Perfectionner et conserver |
Élaborer et distribuer une feuille de route pour le perfectionnement en leadership. |
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Faire preuve de compassion Respect envers les personnes Perfectionner et conserver |
Élaborer et mettre en place une stratégie de formation et de maintien des compétences linguistiques. |
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