Examen de la gestion par la GRC des initiatives majeures

Observation 1

Dans la structure de gouvernance organisationnelle actuelle, un cadre de gouvernance balise les initiatives majeures jusqu’à un certain point. Toutefois, il y aurait moyen de clarifier les obligations redditionnelles, les responsabilités et les rôles associés à la gouvernance des initiatives majeures dans le but d’amener les cadres supérieurs à porter attention aux initiatives de la plus haute importance et à en surveiller l’état d’avancement.

Observation 2

Bien que différentes initiatives majeures s’inscrivent dans le plan stratégique de la GRC, il y aurait moyen d'améliorer l'intégration des initiatives majeures au processus de planification stratégique. La mise en évidence claire des initiatives hautement prioritaires, leur intégration dans les plans stratégiques de l’organisation et de ses secteurs d’activité ainsi que le suivi des résultats pourraient améliorer la capacité de l'organisation à faire un contrôle des initiatives hautement prioritaires et à y affecter des ressources, ce qui accroîtrait la capacité de l’organisation à obtenir les résultats escomptés et à faire avancer les priorités.

Observation 3

Le soutien en matière de gestion du changement et de projets pour les initiatives majeures est limité. Bien que le recours à des ressources externes (société d’experts-conseils) ait contribué à combler cette lacune, cette façon de faire pourrait limiter la capacité de l’organisation à renforcer ses capacités internes et à faire progresser les initiatives majeures lorsque le soutien externe ne sera plus offert.

Assistance offerte à l’appui des initiatives majeures

Aux fins de l’examen, l’équipe de l’examen a cherché une définition ou des paramètres décrivant ce qui constitue une initiative majeure. Toutefois, elle a déterminé qu’il n’existe aucune définition universellement acceptée du terme « initiative majeure » ^{note de bas en page 2}. Plus précisément, les directives et définitions liées aux initiatives majeures ainsi qu’à la transformation et la modernisation au gouvernement du Canada sont limitées. L’orientation la plus directe à l’appui des initiatives majeures se trouve dans la Politique sur la planification et la gestion des investissements du Conseil du Trésor et la Directive sur la gestion de projets et programmes qui s’y rapporte. Selon les définitions contenues dans cette politique, un projet est « une activité ou série d’activités qui a un début et une fin. Un projet doit produire des extrants déterminés et des résultats précis, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. Un projet est réalisé selon des paramètres précis en matière de délais, de coût et de rendement ». En outre, la Politique sur les résultats énonce les obligations des ministères fédéraux en matière de gestion du rendement et de rapports destinés au public.

Bureaux de la réalisation des projets de la GRC et soutien connexe

À l’échelle nationale, la GRC compte trois bureaux de la réalisation des projets qui relèvent de Gestion générale et Contrôle et des Services de police spécialisés. Ceux-ci donnent des conseils sur la gestion des projets et fournissent des outils à l’appui des initiatives liées à la GI-TI, aux biens immobiliers et aux systèmes de l’organisation. De plus, la GRC a adopté des politiques et processus pour la réalisation des initiatives qui entrent dans la catégorie des projets ou des investissements. Ces politiques définissent clairement les exigences associées à la réalisation des initiatives, ce qui oriente les équipes de projet.

En outre, la GRC a conclu un contrat de modernisation avec une société externe d'experts-conseils afin de prévoir pour les secteurs d’activité et les divisions un mécanisme leur permettant d’avoir accès à des compétences spécialisées (gestion de projet, gestion du changement, analyse des activités, etc.) et à des services pour les appuyer dans leurs démarches de modernisation.

De plus, les Services nationaux de communication offrent des services de communication et de sensibilisation à l’appui des initiatives majeures. Ils élaborent entre autres des stratégies de communication qui présentent les activités recommandées pour communiquer les objectifs des initiatives à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, par exemple la publication de communiqués de presse, la tenue de campagnes de communication dans les médias sociaux et la création de sites Web.

Changements récents en matière de gouvernance

Dans le rapport de la Vérification de la gestion des politiques – phase 1 (2018), il a été recommandé à la GRC d’envisager le renforcement du mécanisme de gouvernance des politiques pour s’assurer de mettre en place des structures de responsabilisation et de fournir de l’information fondée sur des données probantes à l’appui des décisions de l’État-major supérieur. Conformément à cette recommandation, l'équipe de Politiques stratégiques et Relations extérieures (autrefois la Direction de la planification et des politiques stratégiques) a évalué, en consultation avec les secteurs d’activité et les divisions, le mécanisme de gouvernance de la planification et des politiques dans l’intention d’adopter une structure de comité d’orientation officielle efficace.

De plus, la Vérification de la gouvernance des comités nationaux (2020) a fait ressortir des aspects à améliorer en ce qui a trait à la gouvernance des comités, notamment la clarté de l’enchaînement des points à l’ordre du jour et l’assurance que les points ont été examinés, remis en question et approuvés par les comités compétents. Pour respecter cette recommandation, l'équipe de Politiques stratégiques et Relations extérieures a consulté les secteurs d’activité et les divisions en vue de concevoir un cadre de gouvernance pour la GRC et de former de nouveaux comités relevant de l’État-major supérieur et s’est penchée sur d’autres comités supérieurs de l’organisation afin de renforcer l’intégration des comités de gouvernance et de favoriser la prise de décisions éclairées.

Structure de gouvernance actuelle

Tel que l’illustre la figure 1, la structure de gouvernance actuelle de la GRC comprend trois niveaux de comités qui appuient le travail du commissaire en matière de gestion de la prise de décisions stratégiques. Les principes de la gouvernance sont intégrés dans la mission des comités de la haute direction, qui sont responsables de l’administration générale de l’organisation. Ces comités définissent l’orientation et la culture de la GRC dans le respect des dispositions de la Loi sur la GRC. Les comités de la haute direction établissent la mission et les priorités des comités de niveaux inférieurs de la GRC, qui travaillent aussi de concert avec d’autres comités pour éviter le chevauchement des efforts et coordonner l’utilisation des ressources. Le rôle et les responsabilités des principaux comités nationaux sont décrits à l’annexe B du présent rapport.

Ce qui était attendu

La gouvernance est le dispositif comprenant les processus et les structures mis en place afin d'informer, de diriger, de gérer et de piloter les activités de l'organisation en vue de réaliser ses objectifs ^{note de bas en page 8}. L’équipe d’examen s’attendait à ce qu’il existe un cadre de gouvernance national pour les initiatives majeures qui définisse clairement la vision et la portée de la transformation ainsi que des mécanismes de gouvernance permettant de contrôler les réussites, les risques et les défis associés aux initiatives majeures à l’échelle nationale.

Ce qui a été observé

L’évolution de la gouvernance a eu des répercussions sur la gestion des initiatives majeures

Vision150 repose sur quatre piliers qui orienteront tous les efforts de modernisation de la GRC. Toutefois, l’organisation a omis d’établir des attentes claires relativement aux résultats attendus en lien avec chaque pilier de la modernisation. Ces dernières années, la GRC a apporté un certain nombre de changements à ses structures nationales de gouvernance, y compris la restructuration des comités de haute direction. Cela dit, la responsabilité de la transformation et de la modernisation n’a été assignée à aucun centre de décision et les responsables des initiatives majeures ne sont pas officiellement requis de rendre compte aux comités nationaux. Même si les responsables d’initiatives ont mentionné, dans certains cas, la nécessité de rendre des comptes au sujet des initiatives majeures auprès d’organes externes (comme le Conseil consultatif de gestion, aucun processus n’établissait clairement à quel comité national s’adresser pour obtenir approbations ou orientation. Dans certains cas, les responsables d’initiatives ont pu choisir le comité auquel ils souhaitaient s’adresser. Les consultations auprès des groupes de travail ont révélé que 31 % des participants étaient insatisfaits ou très insatisfaits du soutien fourni par la haute direction. Cela pourrait indiquer que certaines initiatives bénéficient difficilement du soutien de la haute direction, ce qui pourrait ralentir la progression de l’initiative ou entraîner un mauvais arrimage aux priorités de la GRC.

L’examen a permis de constater que le manque inhérent de gouvernance des initiatives majeures a causé des difficultés, tant pour les cadres supérieurs que pour les responsables d’initiatives. Par exemple, les cadres supérieurs interrogés ont mentionné qu’il pouvait arriver qu’ils ne disposent pas d’un délai suffisant pour se préparer en vue des discussions ou de la prise de décisions des comités (par exemple, lorsque l’ordre du jour est transmis le jour même de la réunion). Du côté des responsables d’initiatives, les personnes interrogées ont souligné que les réunions des comités constituent souvent des séances de consultation, alors que des consultations pourraient être menées auprès des secteurs d’activité et des intervenants externes pertinents (comme le Comité de gestion des contrats ^{note de bas en page 9}) avant la tenue des réunions où sont prises les décisions. Le défaut d’assigner la responsabilité des initiatives majeures pourrait donner lieu à une coordination inefficace des initiatives majeures.

Orientation limitée en ce qui concerne les initiatives majeures

Les directives et processus sont limités pour ce qui est des initiatives majeures qui n’entrent pas dans la catégorie des investissements ou des projets. L’absence de définition du terme « initiative majeure » et de cadre régissant ce type d’initiatives a entraîné de la confusion en ce qui concerne les rôles, les responsabilités et les exigences se rapportant aux initiatives majeures, tant du point de vue des responsables d’initiatives que de celui de la surveillance, ce qui peut contribuer à certaines difficultés, comme la résistance à la transformation. L’absence de définition et de cadre peut entraîner des disparités dans les mesures prises, qui peuvent à leur tour donner lieu à une orientation déficiente de la part de la direction et à des problèmes de comparabilité lorsqu’il est question de décisions de hiérarchisation des priorités et de financement. Par exemple, la haute direction surveille la situation entourant le projet de Modernisation du pistolet (qui est une sous-initiative), mais pas l’initiative globale de Modernisation de l’équipement d’intervention de la police et de la sécurité du public. Il peut arriver que les cadres supérieurs surveillent des sous-initiatives (projets), mais ils ne surveillent pas les initiatives majeures globales ni ne s’assurent qu’elles sont arrimées aux priorités et à la stratégie globale de l’organisation. Cette façon de faire n’assure peut-être pas la surveillance la plus efficace des initiatives majeures à l’échelle nationale.

Et puisque la mise en œuvre des initiatives majeures peut s’échelonner sur des périodes prolongées, la rotation du personnel de gestion peut nuire à la continuité de la surveillance et de l’orientation des initiatives majeures par la GRC.

Contrôle limité des initiatives majeures à l’échelle nationale

La responsabilité de contrôler et d’atténuer les risques liés aux initiatives majeures n’a pas été assignée officiellement à l’échelle nationale. Au lieu de cela, ce sont les secteurs d’activité qui contrôlent et atténuent les risques, ce qui donne lieu à des disparités à l’échelle du pays. Les progrès, risques et défis associés aux initiatives majeures sont contrôlés à différents échelons et de diverses manières, y compris :

• par l’État-major supérieur, qui se fonde sur des exposés qui lui sont présentés, des bilans, des mises au point quant aux progrès réalisés à l’appui des priorités opérationnelles et des engagements liés au mandat;
• à partir de tableaux de bord exécutifs qui contiennent des données liées à différents programmes des secteurs d’activité;
• à partir de tableaux de bord stratégiques qui permettent de contrôler et de faire le suivi des progrès, des risques et des défis en ce qui concerne les engagements liés au mandat;
• en consultant l’outil de suivi de Vision150, qui expose les progrès, les défis et les obstacles liés à certaines initiatives.

En outre, le Conseil consultatif de gestion a lui-même établi des priorités et fait le suivi des initiatives qui s’y rapportent.

Bien que ces moyens permettent de faire le suivi de certains aspects des initiatives majeures, les initiatives majeures ne sont pas contrôlées globalement à l’échelle nationale. Divers comités et programmes font le suivi de leurs propres priorités. Par conséquent, il pourrait arriver que des risques communs ne soient pas cernés en temps voulu, ce qui nuirait à la capacité de la haute direction de rectifier le tir en fonction des priorités, budgets et pressions gouvernementales et compromettrait en fin de compte la réussite d’initiatives majeures ainsi que la vision globale de transformation.

Résultats de l’analyse comparative : Gouvernance

Conclusion générale

L’examen a permis de constater que, bien que la GRC ait mis en place certains éléments d’un cadre de gouvernance, les pouvoirs, les rôles et les responsabilités concernant les initiatives majeures doivent être précisés et clarifiés par la haute direction. L’équipe d’examen a également découvert que la mise en œuvre des initiatives majeures n’est pas toujours conforme au cadre national de gouvernance en place et que certaines initiatives majeures n’ont pas été soumises à la structure des comités nationaux afin d’obtenir l’approbation des cadres supérieurs, car la voie à suivre n'était pas claire et les pouvoirs n'avaient pas été, comme il se doit, conférés à un centre de décision ou organe de surveillance. Il y aurait peut-être moyen d’utiliser des outils numériques en soutien au cadre de gouvernance.

Divers problèmes fondamentaux sont liés à ces constatations, notamment la gouvernance en pleine évolution de la GRC, l’absence de centre de décision consacré à la transformation, le caractère décentralisé des pouvoirs et la rotation du personnel de gestion ^{note de bas en page 10}.

Pourquoi est-ce important?

Une solide stratégie organisationnelle aidera la GRC à traduire sa vision de transformation en un plan d’action qui lui permettra de remplir son mandat et de s’adapter au milieu changeant du travail policier. Conformément aux politiques en vigueur, les administrateurs généraux (et les fondés de pouvoir) ont la responsabilité de s’assurer qu’une gouvernance appropriée est en place pour tous les projets. Le renforcement du cadre actuel de gouvernance des initiatives majeures pour s’assurer que la gouvernance est proportionnelle à la complexité, aux risques et à la portée des initiatives et qu’elle permet une prise de décisions, une communication et une surveillance efficaces et en temps opportun peut contribuer à ce que les cadres supérieurs soient au courant des risques et obstacles importants qui pourraient avoir des répercussions sur des initiatives majeures et sur la réussite de la vision globale de transformation de la GRC et prennent ensuite les mesures voulues pour atténuer les risques et obstacles en question ^{note de bas en page 11}.

La mise en évidence de l’engagement des cadres supérieurs à l’appui de la vision de transformation de la GRC (le ton donné par la direction) mettra l’organisation dans une meilleure position pour atteindre ses objectifs liés aux changements dans la gouvernance, la culture et les services de police de la GRC. De plus, la définition et la communication des rôles et responsabilités liés aux initiatives majeures sont importantes pour améliorer la compréhension de la vision de transformation de la GRC, pour coordonner les initiatives majeures et pour faire en sorte que les responsabilités sont assumées comme il se doit. De solides mécanismes de contrôle peuvent améliorer l’information disponible aux cadres supérieurs à l’appui de la prise de décisions.

Ce qui était attendu

Les processus solides de planification stratégique aident les organisations à définir leur orientation stratégique, à réaliser leur mandat, à s’adapter au changement et à permettre aux dirigeants de mettre les activités en œuvre. La planification stratégique permet de traduire la vision de transformation en un plan d’action assorti de buts et d’indicateurs clés de rendement visant à contrôler les progrès réalisés. Les étapes clés de la planification stratégique sont illustrées à la figure 2.

L’équipe d’examen s’attendait à ce que des initiatives majeures soient intégrées dans le processus de planification stratégique de l’organisation, y compris les initiatives majeures figurant dans le plan stratégique et liées aux priorités organisationnelles, les calendriers de mise en œuvre de ces initiatives et le suivi des résultats qui y sont associés.

Ce qui a été observé

L’équipe d’examen a relevé des disparités entre le processus global de planification stratégique, le processus d’établissement des priorités et les données sur le rendement recueillies aux fins du contrôle de ces activités.

Vision150

Vision150 repose sur quatre piliers qui orienteront tous les efforts de modernisation de la GRC, mais les responsables d’initiatives ont affirmé que les initiatives majeures sont souvent lancées par nécessité, en réaction à un problème qui se pose, plutôt qu’en amont, dans le cadre du processus de planification stratégique. En conséquence, les initiatives sont souvent proposées de façon ascendante, et ce n’est qu’ensuite que des liens sont établis avec les piliers. Cette façon de faire peut limiter la capacité de l’organisation à planifier les initiatives majeures de façon stratégique et à réaliser les initiatives de manière coordonnée.

Plan stratégique

En 2021, la GRC a adopté un plan stratégique pour donner suite aux recommandations découlant de la Vérification de la gestion des politiques – phase 1. Les cadres supérieurs du Bureau de l'action, de l'innovation et de la modernisation ont déclaré que même si un plan stratégique avait été créé, le processus de planification stratégique était toujours en cours de développement et d’amélioration. Bien que le plan stratégique prévoie des priorités organisationnelles et diverses activités qui seront mises en œuvre à l’appui de ces priorités, le plan stratégique ne comporte pas de mécanismes pour mesurer ou évaluer les progrès réalisés dans le cadre de ces activités. Il est prévu que des mesures du rendement seront établies pour ces activités et intégrées dans le prochain plan stratégique.

De plus, l’examen a permis d’observer le caractère limité de la collecte de données et du contrôle des activités liées aux initiatives majeures qui figurent dans le Rapport sur les résultats ministériels, bien que ce rapport soit un outil administratif de reddition de comptes pour le Parlement et non un outil de contrôle du rendement global de toutes les initiatives majeures à la GRC.

L’absence d’un plan exhaustif qui comprend des mesures de rendement et des orientations pour l’évaluation des progrès limite la capacité de l’organisation à comprendre et à communiquer les progrès réalisés dans le cadre de la vision globale de transformation.

Certaines initiatives risquent de ne pas se voir accorder le niveau de priorité qui se doit dans le processus de planification stratégique, ce qui entraverait la capacité de la GRC à obtenir du financement

L’utilisation d’une démarche ascendante pour sélectionner les initiatives majeures au lieu d’une démarche descendante de planification stratégique pourrait avoir une incidence sur la capacité de l’organisation à obtenir des fonds pour les initiatives majeures. Les entrevues réalisées auprès des groupes de politiques stratégiques et budgétisation générale ont révélé qu’il y a deux principales sources de financement pour les initiatives majeures. Tel qu’il est illustré à la figure 3, les fonds proviennent principalement de la réaffectation des ressources existantes et des demandes de financement nouveau dans le cadre du processus budgétaire annuel.

Source des priorités

Plusieurs groupes de la planification stratégique de secteurs d’activité ont fait remarquer que la GRC avait de nombreuses priorités (engagements à l’égard du mandat de la sécurité publique, engagements énoncés dans la lettre de mandat du commissaire, Vision150, plan stratégique, engagements horizontaux du gouvernement, etc.). La GRC doit tenir compte de chacune de ces priorités qui influent sur la capacité de l’organisation à se fixer des objectifs prioritaires réalistes et réalisables et à y affecter une partie de ses ressources limitées. Les demandes de financement qui cadrent bien avec les priorités ministérielles ou gouvernementales ont plus de chances d’être approuvées. Toutefois, le manque de coordination limite la capacité de la GRC à établir les interdépendances et à déterminer l’ordre des nombreuses initiatives. Cela entrave la capacité de l’organisation à préparer des demandes de financement efficaces, ce qui réduit ses chances d’obtenir les fonds nécessaires pour les initiatives en temps voulu.

En outre, les groupes de la planification stratégique, les groupes de budgétisation générale et les cadres supérieurs ont fait remarquer qu’en l’absence d’un mécanisme officiel pour sélectionner les initiatives prioritaires les plus importantes, toutes les initiatives sont traitées comme si elles revêtaient la même importance. Pour la GRC, cela peut compliquer la réattribution de ressources ou la décision d’axer ses demandes de financement sur les initiatives prioritaires les plus importantes. Cela pourrait également empêcher la GRC de déterminer efficacement le nombre d’initiatives que ses ressources limitées lui permettent de réaliser.

Conclusion générale

L’examen a permis de constater que les initiatives majeures sont prises en considération dans le processus de planification stratégique de la GRC. Cependant, il y aurait moyen d’améliorer la gestion des initiatives majeures dans le cadre du processus de planification stratégique, y compris en y intégrant les échéanciers, l'établissement des priorités et les mesures de rendement. Certains secteurs d’activité ont élaboré un plan stratégique pour établir l’ordre de priorité de leurs initiatives en fonction des priorités stratégiques de l’organisation, de façon à faciliter le contrôle et la reddition de comptes. Mais il est arrivé que des secteurs d’activité, dans leurs plans, ne fassent pas référence à leur rôle dans les initiatives majeures organisationnelles. De même, il n’y avait aucune référence à leur rôle dans les initiatives majeures dirigées par d’autres secteurs d’activité.

Plusieurs problèmes de fond se rapportent à ces défis, notamment la quantité d’initiatives menées actuellement par la GRC, les multiples priorités stratégiques et opérationnelles de l’organisation ainsi que la nature changeante de la planification stratégique à la GRC et la conformité au processus de financement.

Pourquoi est-ce important?

La planification stratégique permet aux organisations de se fixer des buts, de les communiquer et de faire le suivi de leur progression à leur égard. Lorsque les différents groupes d’une organisation comprennent la stratégie organisationnelle, ils peuvent unir leurs efforts en vue de sa réussite. Conformément à la politique en vigueur, les administrateurs généraux (et les fondés de pouvoir) ont la responsabilité de s’assurer que l’information liée aux projets est disponible aux fins de la mesure du rendement et de la reddition de comptes et pour soutenir la planification, l’établissement du budget et la comptabilité pour l’affectation des ressources ^{note de bas en page 14}. C’est pourquoi l’intégration des initiatives majeures dans le cadre de planification stratégique de la GRC permettra à l’organisation de transmettre de l’information au sujet de l’avancement et de la gestion de ses initiatives prioritaires les plus importantes dans un souci de communiquer et d’harmoniser les ressources et les initiatives prioritaires. En outre, il est crucial de hiérarchiser les priorités pour déterminer l’ordre des initiatives majeures, optimiser les ressources et concrétiser la vision de transformation de la GRC.

Ce qui était attendu

L’équipe d’examen s’attendait à ce que du soutien en matière de gestion de projet soit offert aux équipes responsables des initiatives majeures, notamment pour l’établissement des besoins en ressources humaines et financières.

De même, l’équipe d’examen s’attendait à ce que les équipes responsables des initiatives aient accès à du soutien en matière de gestion du changement, notamment un processus établi pour réduire au minimum la résistance à la transformation dans l’ensemble de la GRC (voir les obstacles communs à la gestion du changement à la figure 4) et ainsi contribuer à ce que les objectifs des initiatives soient atteints. L’équipe d’examen s’attendait également à ce que des pratiques de gestion de la culture soient en place à l’échelle nationale pour favoriser la concordance entre les comportements et mentalités des employés et les valeurs et buts changeants de l’organisation (ce qui contribuerait à réduire au minimum la résistance à la transformation dans toute la GRC).

Ce qui a été observé

Conclusion générale

L’examen a révélé que peu de soutien est offert en matière de gestion de projets et du changement (y compris la gestion de la culture) pour les initiatives majeures. Des lacunes ont été observées dans l'expertise interne et les ressources affectées à la gestion du changement en particulier au sein de l'organisation, le soutien offert étant limité aux services de communication, à l'ACS+ et à l'EDI.

Il a été mentionné qu’en raison de l’incapacité de l’organisation à attirer et à fidéliser des personnes qualifiées dans le domaine, les services de gestion de projet et de gestion du changement sont confiés en grande partie à des fournisseurs externes dans des contrats comme le contrat de modernisation. Même si cette façon de faire comble les lacunes susmentionnées, elle ne règle pas les problèmes de capacité interne et pourrait limiter la capacité des équipes responsables d’initiatives d’exécuter leurs plans et d’atteindre les résultats escomptés une fois qu’elles n’auront plus accès au soutien externe.

Divers problèmes de fond sont liés à ces défis, comme le manque de ressources à la GRC et l’absence de soutien organisationnel à l’appui de la gestion de la culture et du changement.

Pourquoi est-ce important?

La plupart des initiatives majeures se rattachent aux engagements liés au mandat de la GRC et aux priorités clés de l’organisation. Si la GRC ne modernise pas continuellement ses processus, elle pourrait ne pas arriver à s’adapter efficacement aux contextes interne et externe, qui évoluent rapidement. Comme les initiatives majeures consistent à moderniser ou à transformer l’organisation, une gestion efficace du changement peut aider à préparer, outiller et soutenir les employés. De plus, l’application des principes de la gestion de projet, comme un cadre de gestion de projet à l'échelle organisationnelle composé de processus, de systèmes et de contrôles, pourrait appuyer les initiatives majeures en fournissant une structure et en favorisant la gestion coordonnée des initiatives majeures en vue de réduire les risques, de contribuer à l’atteinte de résultats communs, de réaliser des économies et d’obtenir des avantages que ne procurent pas la gestion des initiatives en vase clos ^{note de bas en page 17}.

Gouvernance – Pratiques exemplaires en place

• Les quatre initiatives étaient dotées de structures de gouvernance internes encadrant leur surveillance. Entre autres, des comités directeurs avaient été établis exclusivement pour orienter, notamment, les communications entre les parties intéressées, la gestion des risques et la gestion du rendement. Ces comités étaient formés des responsables des initiatives, de cadres supérieurs et d’autres parties intéressées.
• Les comités directeurs effectuaient aussi le contrôle des initiatives à l’aide d’outils comme des tableaux de bord exécutifs dans le cadre desquels des responsables de sous-initiatives découlant de l’initiative majeure fournissaient de l’information sur les progrès réalisés, la santé et la situation financière de l’initiative et d’autres indicateurs. L’information inscrite dans un seul et même tableau de bord a donné au comité directeur une idée globale de la façon dont l’initiative majeure progressait.
• Ces comités directeurs ont également fait rapport sur l’avancement des initiatives auprès de la haute direction. Ils avaient la capacité de renvoyer les problèmes aux comités de gouvernance nationaux, comme le Comité de surveillance et d’établissement des priorités en matière d’investissement et l’État-major supérieur, et de leur demander des approbations. Les exigences quant aux rapports à présenter à la haute direction variaient d’une initiative majeure à l’autre. Dans le cadre de certaines initiatives, des rapports devaient être soumis à intervalles réguliers, alors que dans d’autres cas, les rapports étaient présentés au besoin.

Gestion de projet – Manque de clarté des exigences liées aux initiatives majeures

• Les équipes responsables des quatre initiatives avaient élaboré un plan interne intégré pour la gestion des sous-initiatives et des dépendances connexes. Les plans présentaient les objectifs de chaque initiative, les parties intéressées et les feuilles de route de la mise en œuvre. L’examen a révélé que tous les plans étaient conformes aux piliers de Vision150 ou aux priorités stratégiques de la GRC. Cela dit, ils ne comportaient pas tous des évaluations des besoins et des indicateurs de rendement. Il a été souligné que les documents de planification comme ceux-ci étaient utiles pour coordonner le travail effectué dans le cadre des initiatives.
• La Stratégie en matière de ressources humaines et le Centre national de coordination en cybercriminalité étaient appuyés par des groupes qui se consacraient au soutien, aux risques et à la gestion du rendement pour leurs sous-initiatives respectives. Cela aidait les employés à consacrer leur attention et leur temps à l’avancement de l’initiative majeure, au lieu de tenter de le faire progresser en sus de leurs tâches normales.
• Trois des initiatives sélectionnées ont mis le contrat de modernisation à profit afin d’obtenir du soutien en matière de gestion de projet. Cependant, des préoccupations ont été exprimées quant à la crainte que les secteurs d’activité n’aient pas les ressources humaines et financières nécessaires pour exécuter les plans de projet conçus par la société externe d'experts-conseils.
• Les responsables d’initiatives ont signalé le manque de clarté des exigences pour la gestion des initiatives. Cela a mené à un manque d’uniformité dans l’application des principes de la gestion des risques et du rendement d’une initiative majeure à l’autre.

Gestion du changement – Soutien limité à l’appui des initiatives majeures

Plans de communication

Dans le cadre de quatre initiatives, des plans de communication avaient été préparés ou étaient en cours d’élaboration. Ces plans prévoyaient de façon détaillée les consultations auprès des parties intéressées, les publics cibles et plus encore. Toutefois, la plupart des initiatives ne comportaient pas de stratégies complètes de gestion du changement qui auraient exposé dans le détail les principes de gestion du changement au-delà des communications, notamment des évaluations de l’incidence des changements. Les personnes consultées ont mentionné que l’absence d’orientation pour la gestion du changement à l’échelle de l’organisation posait problème.

Problèmes de capacité

Les Services nationaux de communication (SNC) offrent du soutien en matière de communication à l’appui de plusieurs initiatives dans l’ensemble de l’organisation et travaillent actuellement à l’élaboration d’une stratégie de communication pour le Centre national de coordination en cybercriminalité. Cependant, des problèmes de capacité aux SNC ont été soulignés. Par exemple, les responsables de la Stratégie en matière de ressources humaines ont déclaré avoir recours à une société d’experts-conseils externe pour l’élaboration du plan de communication parce que le groupe interne des communications de la GRC n’avait pas la capacité voulue pour accomplir cette tâche. Ces problèmes de capacité interne en matière de communication pourraient entraîner une hausse des coûts et des retards relativement à l’acquisition de services externes.

Consultations

La plupart des initiatives ont été l’objet de vastes consultations auprès de parties intéressées, notamment d’autres secteurs d’activité et des parties intéressées externes dans certains cas. Par exemple, pour changer la culture du travail en vase clos, la Stratégie en matière de ressources humaines a mené à la mise en place de carrefours de changement qui réunissent des parties intéressées des différents secteurs d’activité afin d’encourager les discussions sur les démarches de transformation en cours à la GRC.

ACS+ et EDI

L’ACS+ et l’EDI ont été prises en considération dans la planification des quatre initiatives. Des conseils en la matière ont dans certains cas été fournis par la société externe d’experts-conseils ayant signé le contrat de modernisation ou par le Groupe de l'ACS+. Toutefois, la plupart n’ont pas été l’objet d’une analyse formellement documentée, ce qui limite l’efficacité de l’intégration de ces éléments dans chacune des initiatives.

État-major supérieur

L’État-major supérieur est le plus important comité de la GRC. Il établit l’orientation et la vision stratégiques globales de l’organisation. Il permet au commissaire de prendre des décisions concernant les politiques clés de la GRC et du gouvernement, la planification, les programmes, les opérations, les enjeux stratégiques et les propositions de communications stratégiques. Il est essentiel que les questions importantes pour lesquelles une décision doit être prise lui soient soumises à la suite de consultations internes et externes, selon les besoins.

Équipe de gestion supérieure

L’Équipe de gestion supérieure réunit les membres de l’État-major supérieur, les commandants divisionnaires et d’autres cadres supérieurs comme le dirigeant principal de l’Information, le dirigeant de la Responsabilité professionnelle et le dirigeant principal de la Vérification et de l'Évaluation. Il favorise les discussions de fond de niveau national dans le but de fournir des conseils et des recommandations à l’État-major supérieur sur les questions et priorités opérationnelles et stratégiques de la GRC.