Rapport sur les résultats ministériels 2024-2025 de Gendarmerie royale du Canada

Description

La police fédérale intervient en ce qui a trait aux menaces criminelles les plus graves et les plus complexes concernant la sécurité et la sûreté des Canadiens et Canadiennes, ainsi que les intérêts canadiens, dont les institutions démocratiques, l’intégrité économique et l’infrastructure matérielle et cybernétique. Par l’intermédiaire de la police fédérale, la GRC prévient et détecte les crimes qui sont du domaine de la sécurité nationale, de la cybercriminalité et du crime organisé transnational et des crimes graves, y compris le crime financier, et mène des enquêtes sur tous ces crimes. De plus, elle fait appliquer les statuts fédéraux, exécute des activités policières internationales, maintient l’intégrité des frontières du Canada et assure la sécurité des événements importants du gouvernement, et la sécurité des représentants désignés et des dignitaires.

Répercussions sur la qualité de vie

La police fédérale contribue aux piliers Prospérité et Saine gouvernance du Carrefour de qualité de vie pour le Canada. Pour appuyer le Cadre, la police fédérale continuera tout particulièrement de :

• renforcer la sécurité publique et la confiance dans la protection des institutions démocratiques en collaborant avec nos partenaires et les intervenants, notamment par la sensibilisation communautaire, afin de contrer efficacement la menace d’ingérence étrangère au Canada;
• s’occuper des questions de sécurité nationale, notamment le plus haut niveau d’activité de cybercriminalité, qui menace la sûreté et la sécurité de la population canadienne et les intérêts canadiens;
• cibler la criminalité transnationale qui menace le Canada depuis l’étranger;
• appuyer la bonne gouvernance en permettant la tenue sécuritaire d’événements diplomatiques de haut niveau et dirigés par le gouvernement, veillant ainsi à ce que le Canada puisse respecter ses obligations nationales et internationales de façon sécuritaire et sans perturbation;
• contribuer à la prospérité nationale et à la confiance du public en améliorant les capacités de renseignements relatifs à la protection, en permettant l’atténuation proactive des risques et la poursuite des opérations gouvernementales dans un environnement de menace mondial complexe et en évolution;
• renforcer la conformité uniforme aux politiques, l’harmonisation des ressources et la transparence du processus décisionnel au sein des Services de police fédérale, afin d’améliorer la reddition de comptes et de garantir que les services sont offerts avec intégrité et équité;
• renforcer les mécanismes de reddition de comptes qui augmentent la confiance du public et soutiennent les valeurs démocratiques;
• représenter et promouvoir le Canada et ses intérêts à l’étranger afin de renforcer la primauté du droit à l’échelle mondiale et d’améliorer la coopération policière;
• renforcer la sécurité personnelle grâce à la stratégie de communication sur l’extrémisme violent à caractère idéologique et à la campagne de sensibilisation dans les médias sociaux.

Progrès à l'égard des résultats

Cette section présente le rendement du ministère par rapport à ses cibles pour chaque résultat ministériel lié à responsabilité essentielle 1 : Services de police fédérale.

Renseignements sur les résultats

La section suivante décrit les résultats obtenus relativement aux services de police fédérale en 2024-2025 par rapport aux résultats prévus dans le plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada pour l’exercice.

Principaux risques

En 2024-2025, la GRC :

• s’est efforcée de mieux s’y retrouver dans les cadres juridiques complexes et les limites de compétence dans lesquels la GRC exerce ses activités au pays et à l’étranger, ce qui compliquait les enquêtes et les poursuites, par l’utilisation de traités d’entraide juridique, de protocoles d’entente et de conventions multilatérales appuyées par des organisations comme INTERPOL. La collaboration internationale a été encore améliorée et simplifiée grâce à l’établissement du comité directeur de la force de frappe conjointe nord-américaine, composée du Canada et des États-Unis;
• a géré le risque posé par l’évolution du contexte de menace, conjuguée à la demande croissante de protection, ce qui a exercé des pressions sur la capacité opérationnelle du programme et entraîné une augmentation des risques d’épuisement professionnel et de stress pour le personnel existant. Pour atténuer ce risque, la GRC s’est servie des fonds financement pour permettre l’intégration de personnel supplémentaire, et des discussions internes sont en cours pour explorer l’affectation stratégique d’agents de protection rapprochée aux opérations régionales;
• a accordé la priorité à la nécessité pour la GRC de gérer les relations avec les organismes d’application de la loi étrangers afin de déjouer les menaces criminelles internationales tout en composant avec les complexités diplomatiques. Grâce au déploiement de membres dans des organisations et des sites internationaux cruciaux, ainsi qu’à l’amélioration de la coordination et de la collaboration avec les organismes d’application de la loi étrangers, la GRC s’est employée à faire en sorte que la voix du Canada soit entendue sur des questions importantes pour la population canadienne;
• a reconnu le risque que des protocoles de formation désuets ou généralisés limitent la capacité de la Police fédérale à déployer le personnel des opérations de protection de la façon la plus efficace, en veillant à ce que les employés maintiennent une disponibilité opérationnelle optimale, par l’entremise du remaniement d’une stratégie de formation désuète afin qu’elle soit axée sur l’optimisation des capacités des membres et sur l’harmonisation avec les menaces actuelles et émergentes aux frontières de sorte que les membres soient mieux préparés aux réalités des opérations de protection et que la valeur de chaque membre déployé soit maximisée. Les efforts comprennent également l’intégration de nouvelles technologies à l’appui des capacités de surveillance frontalière;
• a géré et atténué le risque posé par les pénuries et les retards d’embauche en peaufinant les descriptions de travail, en menant des activités de sensibilisation ciblées pour attirer des candidats qualifiés, en présentant la GRC comme une possibilité avantageuse pour les membres réguliers qualifiés, et en simplifiant les processus de sélection pour accélérer l’embauche tout en respectant les normes d’excellence existantes.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 3 : Aperçu des ressources requises pour les Services de police fédérale

Le tableau 3 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein (ETP) requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCet la section Personnel de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCprésente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Priorités gouvernementales connexes

La présente section fait état des priorités gouvernementales qui correspondent à cette responsabilité essentielle.

Répertoire des programmes

Les services de police fédérale sont appuyés par les programmes suivants :

• Enquêtes de la Police fédérale
• Renseignement des Services de police fédérale
• Opérations internationales
• Gouvernance nationale des Services de police fédérale
• Opérations de protection

Vous trouverez de plus amples renseignements sur le répertoire des programmes pour la GRC sur la page Résultats dans l’InfoBase du GC.

Description

À l’externe, la GRC fournit des services spécialisés et techniques à tous les organismes canadiens d’application de la loi, notamment une formation avancée qui touche l’application de la loi; des dépôts nationaux de données criminelles; l’accès à la réglementation et la délivrance des permis touchant les armes à feu des outils et des services d’enquête entre autres dans les domaines des sciences judiciaires, de l’identification, des armes à feu et de l’exploitation des enfants. À l’interne, un éventail de services techniques sont fournis pour faire avancer les opérations de la GRC, telles que la collecte de preuves numériques, la prestation d’outils de technologie de l’information policière et la mise en œuvre des normes de sécurité touchant le personnel et le Ministère.

Répercussions sur la qualité de vie

Les Services de police spécialisés contribuent au pilier de la Saine gouvernance du Carrefour de qualité de vie pour le Canada. Plus précisément, à l’appui de ce cadre, les Services de police spécialisés :

• ont mis à l’essai l’utilisation du nouveau manuel d’enquête du Programme canadien des armes à feu, qui a été élaboré en collaboration avec des professionnels de la santé pour aider les agents à prendre des décisions concernant les armes à feu et assurer une expérience uniforme pour ceux qui demandent ou renouvellent leur permis de possession et d’acquisition;
• a reçu, classé par ordre de priorité et traité plus de 108 000 signalements de cybercriminalité et de fraude envoyés au système de signalement du Centre antifraude du Canada, ce qui a permis à la GRC et à ses partenaires d’application de la loi de mieux repérer les cybermenaces et les escroqueries prolifiques et majeures au Canada, comme les rançongiciels et la fraude d’investissement en cryptomonnaie, et d’y réagir;
• a analysé et diffusé plus de 370 avis de cybervictimes aux services de police canadiens locaux, ce qui a été dirigé par le Centre national de coordination en cybercriminalité et a donné lieu à l’envoi, à plus de 1 900 entreprises et organisations victimes au Canada, d’avertissements urgents concernant des attaques imminentes par rançongiciels et d’autres cybermenaces.

Progrès à l'égard des résultats

Cette section présente le rendement du ministère par rapport à ses cibles pour chaque résultat ministériel lié à responsabilité essentielle 2 : Services de police spécialisés.

Renseignements sur les résultats

La section suivante décrit les résultats obtenus relativement aux Services de police spécialisés en 2024-2025 par rapport aux résultats prévus dans le plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada pour l’exercice.

Principaux risques

• Pour gérer le risque posé par la nature changeante de la criminalité et l’éventuelle insuffisance future de la technologie existante, le programme numérique des Services de police spécialisés :
  • a permis le déploiement à l’échelle nationale de caméras d’intervention pour plus de 3 000 membres de première ligne et la mise en œuvre du système de gestion des preuves numériques, en augmentant la bande passante et en téléchargeant plus de 371 000 fichiers de preuves;
  • a offert l’infrastructure de TI et le soutien nécessaires au déploiement du programme Suivi des forces bleues, qui améliore la sécurité des agents en fournissant une solution normalisée à l’échelle de la GRC pour améliorer l’interopérabilité et le suivi des agents de première ligne, peu importe leur emplacement physique;
  • a mis en œuvre un système national de suivi de la classification des RH pour gérer et suivre de façon centralisée les demandes de service relatives à la classification des RH;
  • a utilisé SharePoint comme outil de collaboration et élaboré des listes Microsoft pour faire le suivi d’aspects du cadre de gestion de projet de la GRC;
  • a lancé les canaux SharePoint Online et Microsoft Teams, qui permettent la création conjointe et la collaboration en matière de produits d’information;
  • a lancé un projet pilote visant à mettre l’information contenue dans l’infrastructure de données du système de rapports sur les incidents policiers à la disposition des utilisateurs de 2 divisions de la GRC, avec des plans d’expansion pour toutes les divisions en 2025-2026, ce qui permettra une analyse avancée entre plusieurs ensembles de données, permettant ainsi à la GRC d’acquérir de nouvelles connaissances pour éclairer la prise de décisions.
• Pour gérer le risque qu’un manque de communication claire, rapide et fiable des renseignements entre les administrations nuise à la capacité de la GRC d’enquêter efficacement sur les crimes et de prendre les mesures appropriées, la Sous-direction des services techniques de protection a partagé un total de 81 produits de renseignement avec des partenaires internes et externes, selon leurs besoins, ce qui comprenait des rapports de situation réguliers sur les activités de drones pour des sites précis, des fiches d’analyse du renseignement avant les opérations, et des rapports de situation après les opérations.
• Pour gérer le risque que la GRC ne soit pas en mesure d’attirer et de maintenir en poste des groupes diversifiés d’employés possédant les compétences, les qualités, les caractéristiques et l’état d’esprit appropriés pour maintenir l’ordre face aux crimes de l’avenir, les Services de police spécialisés ont concentré leurs efforts sur l’attraction et le maintien en poste des talents possédant à la fois des compétences nouvelles et existantes, et ils ont développé davantage leur effectif pour répondre aux tendances technologiques changeantes et aux environnements de travail numériques grâce aux initiatives suivantes :
  • l’introduction de plusieurs nouvelles technologies et instruments au sein des Services nationaux du laboratoire judiciaire et de la Banque nationale de données génétiques pour moderniser les flux de travail et mieux soutenir les enquêtes criminelles;
  • la poursuite des efforts pour attirer davantage d’employés des groupes en quête d’équité, ainsi que pour recueillir des données sur le genre et la diversité afin de faire progresser l’inclusion.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 5 : Aperçu des ressources requises pour les services de police spécialisés

Le tableau 5 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein (ETP) requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCet la section Personnel de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCprésente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Priorités gouvernementales connexes

La présente section fait état des priorités gouvernementales qui correspondent à cette responsabilité essentielle.

Répertoire des programmes

Les services de police spécialisés sont appuyés par les programmes suivants :

• Services canadiens d'enquête et d'application de la loi en matière d'armes à feu
• Service canadien de renseignements criminels
• Services des sciences judiciaires et de l'identité
• Collège canadien de police
• Services d'enquêtes spécialisées et de nature délicate
• Services spécialisés d'enquêtes techniques
• Sécurité ministérielle
• Services opérationnels de la GI-TI
• Délivrance de permis et enregistrement des armes à feu au Canada
• Groupe national de coordination contre la cybercriminalité

Vous trouverez de plus amples renseignements sur le répertoire des programmes pour les services de police spécialisés sur la page Résultats dans l’InfoBase du GC.

Description

Dans le cadre des ententes de services de police, la GRC fournit des services de police pour répondre aux besoins des provinces (à l’exception de l’Ontario et du Québec) et des territoires, ainsi qu’aux besoins des municipalités et des collectivités autochtones, notamment par l’intermédiaire du Programme des services de police des Premières Nations. Ces services englobent l’administration générale de la justice, soit le maintien de la paix, la prévention de la criminalité et l’accomplissement de toutes les tâches énoncées en vertu des lois du Canada ou des lois des provinces et des territoires respectifs.

Répercussions sur la qualité de vie

Les Services de police contractuels et autochtones contribuent au pilier de la Saine gouvernance du Carrefour de qualité de vie pour le Canada. Plus précisément, à l’appui de ce cadre, les Services de police contractuels et autochtones :

• ont contribué à la sécurité publique en améliorant les interventions dans le cadre d’enquêtes des services généraux portant, entre autres, sur les infractions d’ordre sexuel, la violence entre partenaires intimes, les crimes haineux et le trafic de personnes, et ce, par la formation et la sensibilisation des policiers, le soutien aux victimes, la sensibilisation du public et la communication, ainsi que la reddition de compte en matière d’enquêtes;
• ont amélioré la transparence des interventions et opérations policières en divulguant l’utilisation des options d’intervention policière, en mettant à jour les cadres d’intervention en cas de crise et de désamorçage, en recueillant des données sur la race à l’égard des personnes qui ont des démêlés avec le système de justice pénale et en faisant rapport de ces données, et en équipant les agents de caméras d’intervention.

Progrès à l'égard des résultats

Cette section présente le rendement du ministère par rapport à ses cibles pour chaque résultat ministériel lié à la responsabilité essentielle 3 : Services de police contractuels et autochtones.

Renseignements sur les résultats

La section suivante décrit les résultats obtenus relativement aux Services de police contractuels et autochtones en 2024-2025 par rapport aux résultats prévus dans le plan ministériel de la Gendarmerie royale du Canada pour l’exercice.

Principaux risques

En 2024-2025, la GRC :

• Pour gérer le risque qu’un manque de ressources nuise à la capacité de la GRC de s’acquitter de son mandat en raison des taux élevés de postes vacants, la GRC :
  • a embauché du personnel supplémentaire et mis en œuvre des mesures pour attirer et traiter un plus grand nombre de postulants, ce qui a entraîné une nette augmentation du nombre de postulants et une augmentation modérée du nombre de cadets obtenant leur diplôme de la Division Dépôt;
  • a accordé la priorité à l’établissement de relations clés pour favoriser l’adhésion et démontrer de la valeur en produisant autant d’examens de haute qualité par des agents indépendants que les ressources existantes le permettaient.
• Pour gérer le risque posé par les difficultés à obtenir que Transports Canada accorde l’agrément au Programme maritime national, la GRC :
  • a consulté Transports Canada ainsi que les conseillers et les instructeurs maritimes divisionnaires et a collaboré avec eux afin de prévenir tout effet négatif sur l’agrément de la formation.
• Pour gérer le risque posé par les événements liés aux changements climatiques (notamment les feux de forêt, les inondations et les ouragans) qui augmentent les pressions exercées sur les ressources contractuelles, la GRC :
  • a participé à des discussions dans l’ensemble du gouvernement fédéral afin de se préparer le mieux possible à des scénarios d’urgence nécessitant d’importantes ressources supplémentaires.
• Pour gérer le risque posé par des technologies désuètes (comme il a été établi à la suite de l’incident ayant causé des pertes massives en Nouvelle-Écosse en 2020), le Centre de services des systèmes de la Police opérationnelle :
  • a mené à bien un projet pilote relatif au nouveau système modernisé de répartition des postes de travail mobiles de la GRC, tout en appuyant le déploiement national d’une formation obligatoire pour tous les membres de première ligne.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 8 : Aperçu des ressources requises pour les Services de police contractuels et autochtones

Le tableau 8 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein (ETP) requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCet la section Personnel de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GCprésente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Priorités gouvernementales connexes

La présente section fait état des priorités gouvernementales qui correspondent à cette responsabilité essentielle.

Répertoire des programmes

Les Services de police contractuels et autochtones sont appuyés par les programmes suivants :

• Services de police provinciaux et territoriaux
• Services de police municipaux
• Services de police autochtones
• Soutien aux opérations des Services de police contractuels et autochtones
• Mise sur pied de la force

Vous trouverez de plus amples renseignements sur le répertoire des programmes pour la GRC sur la page Résultats dans l’InfoBase du GC.

Description

Les services internes désignent les activités et les ressources qui appuient un ministère dans son travail visant à remplir ses obligations générales et à exécuter ses programmes. Les dix catégories de services internes sont les suivantes :

• services de gestion et de surveillance;
• services de communication;
• services juridiques;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion des finances;
• services de gestion de l'information;
• services des technologies de l'information;
• services de gestion des biens immobiliers;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion des acquisitions.

Progrès à l'égard des résultats

Cette section présente les mesures prises par le ministère pour atteindre les résultats et les cibles en ce qui a trait aux services internes.

Gestion générale et Contrôle

Gestion générale et Contrôle appuie les principales priorités de l’organisation en assurant la gestion financière, la comptabilité générale, les acquisitions, les services de biens immobiliers, les systèmes de gestion générale, le contrôle interne, les opérations comptables, les services internes de réinstallation et les services de politique financière. Il fournit également à l’organisation des services de centre stratégique en matière de gestion du matériel et des biens.

En 2024-2025, par l’intermédiaire de Gestion générale et Contrôle, la GRC :

• a accueilli un intégrateur de systèmes chargé d’appuyer l’agence à mesure qu’on mis à jour les solutions et les processus opérationnels afin d’en assurer l’harmonisation avec la fonction de contrôleur moderne;
• a élaboré un plan de décarbonisation du parc de véhicules opérationnels (véhicules conventionnels et véhicules de la sûreté et sécurité nationales), qui décrit les voies à suivre pour réduire les émissions de gaz à effet de serre;
• a permis la modernisation stratégique des achats et des actifs grâce à l'acquisition d'équipements opérationnels essentiels (par exemple, véhicules tactiques, gilets pare-balles plus légers, avions à longue portée), à la mise en œuvre d'initiatives numériques clés avancées (par exemple, gestion des preuves numériques, cybercriminalité, solutions en matière d'armes à feu), a soutenu la réconciliation économique en attribuant 10,8 % des contrats à des entreprises autochtones et a facilité la cession responsable des actifs mis hors service.
• a mis à jour la politique sur les cartes d’achat à l’appui de l’intendance des ressources et de la prise de décisions en la matière;
• a recueilli des données de vérification avant paiement qui serviront à évaluer les secteurs de risque, à traiter les cas de non-conformité et à signaler les types d’erreurs à la haute direction afin de contribuer à la détermination des aspects prioritaires à améliorer;
• a élaboré un tableau de bord grâce auquel la haute direction peut communiquer périodiquement les résultats du processus d’assurance de la qualité visant les paiements de la GRC et contribuer à améliorer les processus afin d’aider les cadres supérieurs à s’acquitter de leurs responsabilités et à respecter les politiques financières;
• révisé le cadre de contrôle interne de la gestion financière, modernisé le processus d'évaluation des risques afin de l'aligner sur les tendances actuelles et renforcé la communication avec la haute direction au sujet des responsabilités financières.
• a continué de faire progresser la gestion rentable du cycle de vie et l’intendance du portefeuille des biens immobiliers de la GRC, notamment par la mise en œuvre du modèle de gestion générale des locaux dans la région de la capitale nationale, ce qui se traduira par une utilisation plus efficace de l’espace et la réduction des coûts de fonctionnement au fil du temps;
• a avancée la durabilité, présentation au Parlement du premier rapport d'étape sur la stratégie ministérielle de développement durable de la GRC et mise à jour des objectifs pour 2025-2026
• a élaboré et mis en œuvre un cadre actualisé de gestion financière et de gestion des investissements;
• a mis l’accent sur la planification, la gouvernance et la surveillance des investissements grâce à la refonte du mandat du comité de gouvernance, à l’amélioration des rapports et des mises à jour sur les investissements, et à la transition vers un système financier nouveau;
• a mis en œuvre un système de rapports financiers Web utilisant la solution Entrepôt commercial, accessible aux ressources de la Gestion financière et à la haute direction, ce qui a permis un accès rapide aux rapports sur la situation financière afin de faciliter la prise de décisions;
• a appuyé diverses priorités du gouvernement, dont le Plan d’action Par-delà la frontière du Canada, la présidence du G7 en 2025 et les accords sur les services de police avec les provinces, les territoires et les municipalités;

Ressources humaines

Le Secteur des ressources humaines de la GRC est responsable de nombreux domaines qui appuient directement les services de police de première ligne, notamment la rémunération des employés, les prestations de soins de santé, la prévention du harcèlement et les programmes de respect en milieu de travail, l’administration des pensions, l’apprentissage et le perfectionnement, et les langues officielles. Les employés des Ressources humaines veillent à ce que la GRC soit un effectif moderne, motivé, sain, qualifié et productif, en offrant un environnement qui favorise l’apprentissage continu et aide à la prestation de services de police communautaires sécuritaires et de qualité.

En 2024-2025, le secteur des Ressources humaines :

• a mené un examen national de la sécurité, une initiative visant à déterminer les éléments de programme nécessaires à la prévention des blessures et des maladies en milieu de travail et à souligner la nécessité d’une plus grande responsabilisation systémique en matière de santé et de sécurité, laquelle sera mise en œuvre au cours des années à venir;
• a créé le projet DANCE (perfectionnement à l’emploi de candidats autistes et neurodivergents) afin de recruter et de maintenir en poste des candidats autistes et neurodivergents, dont les compétences sont des atouts nécessaires à l’appui du travail de la GRC;
• a soutenu les personnes sourdes et malentendantes en offrant des services virtuels d’interprétation en langue des signes sur demande au public et aux employés de la GRC afin d’améliorer l’accessibilité au profit des populations touchées;
• a élaboré l’initiative Espace positif afin de promouvoir un espace sécuritaire et accueillant pour l’ensemble du personnel, reconnaissant que les personnes appartenant à la communauté 2ELGBTQIA+ réalisent leur plein potentiel lorsqu’elles se sentent soutenues, libres d’être elles-mêmes et en mesure de réussir et de s’épanouir;
• a continué d’appliquer le Modèle de maintien de la diversité et de promotion des employés, en tenant 3 ateliers s’adressant aux employés racisés ou issus de la diversité, auxquels ont participé 84 personnes, dont des membres réguliers, des membres civils et des employés de la fonction publique;
• a continué de progresser vers l’élimination des obstacles auxquels se heurtent les groupes racisés et sous-représentés au sein de la GRC, en produisant 3 cohortes du Programme d’expérience précadet diversifié et inclusif, une initiative visant à créer un effectif représentatif des collectivités desservies par la GRC;
• a publié son rapport d’étape en matière d’accessibilité, qui présente une analyse des mesures prises à ce jour pour mettre en œuvre le Plan en matière d’accessibilité de la GRC et qui comprend les points saillants et les résumés des démarches entreprises au cours de l’exercice précédent pour accroître l’équité et la responsabilisation envers les communautés des personnes en situation de handicap ou éprouvant des problèmes d’accessibilité, dont des employés de la GRC, mais aussi pour accroître leur confiance envers l’organisation;
• a lancé la Stratégie de lutte contre le racisme de la GRC afin de moderniser le processus de recrutement des membres réguliers, de mettre en œuvre des changements systémiques et d’élaborer un plan de communication pour veiller à ce que les employés soient représentatifs des collectivités desservies par la GRC.

Responsabilité professionnelle

Le Secteur de la responsabilité professionnelle est chargé d’assurer un leadership national en instaurant et en appuyant la vision de la GRC pour un régime de travail complet axé sur la responsabilité qui favorise la prise de décisions et un comportement professionnels, fondés sur des valeurs, dans toutes les catégories d’emploi. Le Secteur fait la promotion de l’enracinement des valeurs et de l’éthique dans tous les aspects de la prise de décisions et du comportement des employés de la GRC.

En 2024-2025, le Secteur de la responsabilité professionnelle :

• a modernisé le Guide des mesures disciplinaires afin de l’harmoniser avec les principes juridiques, les valeurs sociétales et les lois de la GRC en constante évolution, en y intégrant 5 principes disciplinaires fondamentaux, des directives détaillées concernant l’inconduite sexuelle et le harcèlement en milieu de travail, en clarifiant les attentes à l’égard des superviseurs, et en renforçant la responsabilisation, les valeurs fondamentales et la sécurité en milieu de travail;
• a créé en janvier 2025 l’équipe de liaison avec les personnes touchées, afin de soutenir les personnes, tant internes qu'externes, victimes d'inconduite sexuelle, de harcèlement ou de violence familiale pendant le cadre du processus du Code de conduite, en leur apportant un soutien inclusif et adapté aux traumatismes afin de réduire les dommages et les risques de retraumatisation, tout en favorisant la sécurité et la résilience;
• a élaboré une stratégie de communication multiforme comprenant : des communications internes aux employés sur la modernisation du Guide des mesures disciplinaires, la création d'un site SharePoint pour héberger le Guide des mesures disciplinaires modernisé et d'autres produits liés à la conduite, la participation à des assemblées publiques et au Comité pour un changement culturel holistique, la mise en place d'une formation virtuelle sur le Guide des mesures disciplinaires modernisé, et la sensibilisation et l'information de tous les employés et superviseurs afin de promouvoir une compréhension commune des attentes en matière de conduite sur le lieu de travail et des conséquences d'une faute professionnelle.
• a produit et partagé 3 ressources avec tous les employés : le guide « Vivre nos valeurs », qui explique les valeurs fondamentales renouvelées à l'aide d'exemples pour différents rôles; le tableau de correspondance entre les valeurs fondamentales et le code de valeurs et d'éthique du secteur public, qui montre comment les valeurs de la GRC s'alignent sur celles du secteur public; et les cartes « Boussole des valeurs fondamentales », qui sont des cartes portables contenant un engagement personnel, des définitions des valeurs fondamentales et des questions de réflexion.

Réforme, Reddition de comptes et Culture

Établi en 2023-2024, le secteur Réforme, Reddition de comptes et Culture a pour mandat de formuler des conseils stratégiques et d’assurer la direction et la coordination des initiatives internes de changement de culture ainsi que des grandes initiatives de transformation et de renouvellement dans les 3 secteurs d’activité opérationnels de la GRC. Ce secteur fournit également un soutien administratif au Conseil consultatif de gestion de la GRC.

En 2024-2025, le Secteur Réforme, Reddition de comptes et Culture :

• a amélioré la transparence et la responsabilisation en créant la plateforme d’information sur les progrès réalisés par la GRC, qui permet à l’organisation de rendre compte publiquement de ses progrès liés à la mise en œuvre des recommandations de la Commission des pertes massives;
• a donné 4 séances d’information au Comité de suivi des progrès, un organisme indépendant chargé de surveiller les progrès qu’accomplissent les gouvernements du Canada et de la Nouvelle-Écosse en vue de mettre en œuvre les recommandations de la Commission des pertes massives;
• a dirigé les efforts visant à établir une capacité de base de mettre en œuvre les recommandations de la Commission des pertes massives au moyen d’une surveillance et d’une gouvernance accrues et par le renforcement de la capacité de gestion des urgences de la GRC;
• a mis sur pied le Comité spécial de la Commission des pertes massives de l’Association canadienne des chefs de police, qui permettra d’améliorer la collaboration à l’échelle de l’organisation et parmi tous les services de police canadiens afin de faire avancer la mise en œuvre des recommandations de la Commission des pertes massives;
• a offert des services de secrétariat professionnels au Conseil consultatif de gestion de la GRC, dont un soutien logistique, stratégique, administratif et analytique à l’exécution de son mandat : ainsi, le Conseil et ses sous-comités ont pu tenir un total combiné de 70 réunions et séances de mobilisation afin de traiter de divers sujets critiques et de prodiguer des conseils au commissaire de la GRC sur des enjeux complexes de réforme et de gouvernance;
• a fait avancer le travail d’élaboration d’un cadre de transition des services de police de la GRC vers d’autres services de police indépendants afin d’appuyer des transitions policières ordonnées et efficaces et, en collaboration avec Sécurité publique Canada, a assuré un leadership national relativement aux transitions policières actuelles, dont le changement de corps policier ayant compétence à Surrey, en Colombie-Britannique (maintenant le Service de police de Surrey) et la prestation d’une aide temporaire à Surrey par le service de police provincial de la GRC, l’affectation d’agents du Service de police de Grande Prairie au détachement municipal de la GRC à Grande Prairie, en Alberta, et la transition des services de police de l’Ouest de Terre-Neuve à la Force constabulaire royale de Terre-Neuve;
• a assuré l’élaboration et appuyé la mise en œuvre de multiples ententes uniques, comme des accords de prêt de véhicules, des accords de transfert d’équipement et des accords sur les niveaux de service, à l’appui des transitions policières;
• a dirigé des initiatives de mobilisation et d’analyse, notamment en établissant un comité consultatif sur la réforme des contrats auquel siègent des représentants divisionnaires, afin d’appuyer la prise de décisions du gouvernement concernant le renouvellement du Programme de la police contractuelle à l’expiration des actuels accords sur les services de police en 2032;
• a consulté les employés et les partenaires internes en vue de guider l’élaboration d’une stratégie sur la culture en milieu de travail à la GRC, ce qui comprend un cadre de mesure du rendement qui permet d’évaluer la culture au sein de la GRC en fonction des expériences vécues par les employés;
• a élargi le groupe de travail sur la mise en œuvre des recommandations du rapport Bastarache afin de faciliter la surveillance des progrès réalisés à cet égard et a entrepris des démarches pour élaborer un nouvel outil de suivi des progrès afin de rendre compte publiquement des réponses de la GRC, dans un souci d’action, de transparence et de responsabilisation;
• a dirigé des réunions mensuelles avec le Comité sur le changement global de culture afin d’harmoniser le travail entre les différents domaines du programme, de favoriser une meilleure collaboration et de cerner les occasions d’améliorer la mise en commun des renseignements;
• a renforcé la gouvernance interne et la capacité d’application de l’ACS Plus par le truchement du Centre d’expertise de l’ACS Plus, qui offre un soutien et des conseils continus à diverses équipes et qui mise sur un réseau élargi de l’ACS Plus;
• a présenté des formations, des communications et des analyses ciblées et établi des coordonnateurs de l’ACS Plus dans l’ensemble des secteurs d’activité de la GRC afin d’appuyer davantage la prise de décisions fondées sur des données probantes et l’application répartie de l’ACS Plus à l’échelle de l’organisation;
• a commencé à travailler à l’établissement d’une fonction consacrée à la politique sur les crimes haineux afin d’appuyer les consultations du Groupe de travail sur les crimes haineux et du commissaire auprès de la grande communauté policière.

Politiques stratégiques, communications et relations extérieures

Le Secteur des politiques stratégiques, des communications et des relations extérieures de la GRC doit coordonner le programme de politique stratégique de la GRC, notamment en fournissant des conseils au sein de la GRC, au ministre et au gouvernement du Canada, en appuyant les processus de gouvernance et d’établissement de rapports de la GRC, en définissant et en appuyant les possibilités de mobilisation, ainsi qu’en dirigeant les communications nationales pour l’organisation.

En 2024-2025, le Secteur des politiques stratégiques, communications et relations extérieures :

• a renforcé la coordination et la prestation en temps opportun de conseils, d’analyses et de documents d’information pour appuyer les hauts fonctionnaires en augmentant la mobilisation au sein de l’organisation afin de veiller à ce que les commentaires et les messages de la GRC sur les priorités stratégiques soient pris en compte dans les discussions du Cabinet et des comités parlementaires;
• a simplifié la gouvernance de la GRC et la planification de son programme afin d’assurer, au sein de l’organisation, la prise de décisions transparentes et fondées sur des données probantes selon une approche structurée, coordonnée et ciblée qui tient compte des priorités et des enjeux organisationnels;
• a renforcé davantage son rôle de centre de décision stratégique et horizontal au sein de la GRC et a tissé de solides relations afin de veiller à ce que la voix de la GRC aux tables de décisions supérieures, tant à l’interne qu’à l’externe, corresponde aux intérêts stratégiques de l’ensemble de l’organisation;
• a réalisé une séance d’information technique nationale et une vidéo de démonstration et a élaboré un ensemble de produits de communication pour aider au déploiement national des caméras d’intervention;
• a souligné les jalons et les réalisations clés des femmes tout au long de l’histoire de la GRC, en appuyant des activités divisionnaires de reconnaissance du mérite et en préparant des événements spéciaux mettant en valeur les membres de la troupe 17;
• a dirigé l’élaboration et la promotion du nouveau plan stratégique de la GRC de manière à assurer la cohésion et l’harmonisation visuelle du design ainsi que la clarté et l’uniformité de la présentation afin d’appuyer la communication efficace des priorités de l’organisation;
• a élaboré et mis à exécution une communication invitant la population canadienne à formuler des commentaires sur un plan stratégique visant à établir un forum multilatéral de la GRC sur la transparence et la confiance.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 9 : Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus en ce qui a trait aux services internes pour l’exercice

Le tableau 9 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GC et la section Personnel de l’infographie de la GRC dans l’InfoBase du GC présente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Résultat de la GRC pour 2024-2025

Tableau 10 : Valeur totale des marchés attribués à des entreprises autochtones ^{tableau 10 note 1}

As shown in Table 10, RCMP awarded 10.80% of the total value of all contracts to Indigenous businesses for the fiscal year.

Graphique 1 : Dépenses réelles par responsabilité essentielle en 2024-2025

Le graphique 1 montre les que le ministère a engagées en 2024-2025 pour s'acquitter de ses responsabilités essentielles et assurer la prestation de ses services internes.

Recentrer les dépenses gouvernementales

Dans le budget de 2023, le gouvernement s’est engagé à réduire ses dépenses de 14,1 milliards de dollars sur 5 ans à compter de 2023-2024, et de 4,1 milliards chaque année par la suite.

Dans le cadre du respect de cet engagement, la GRC a identifié les réductions des dépenses suivantes.

• 2024-2025: 24 811 546 $
• 2025-2026: 31 401 484 $
• 2026-2027: 33 724 610 $
• 2027-2028: 39 709 990 $
• 2028-2029: 42 625 325 $
• 2029-2030 et exercices suivants : 41 736 500 $

Au cours de l'exercice 2024-2025, la GRC s'est efforcé à réduire ses dépenses grâce aux mesures suivantes :

• Réduction des déplacements et des services professionnels
• Amélioration de la gestion des locaux de la GRC
• Réduction des dépenses liées aux opérations internationales de maintien de la paix et de paix

La majorité des dépenses de la GRC liées aux déplacements et aux services professionnels sont non discrétionnaires, car elles soutiennent directement les opérations policières. Bien que des efforts considérables aient été déployés pour réduire au minimum les déplacements discrétionnaires et maximiser l'utilisation des technologies virtuelles, certains secteurs de l'organisation n'ont pas été en mesure de réaliser les économies prévues. La GRC continuera de se concentrer sur la réduction des dépenses liées aux déplacements et aux services professionnels, le cas échéant.

Des mesures d'efficacité liées à l'hébergement ont été mises en place et ont permis de réaliser des économies ciblées au cours de l'exercice financier. À l'avenir, la GRC continuera de mettre en œuvre des mesures visant à réduire les dépenses liées à l'hébergement.

Sommaire du rendement budgétaire

Graphique 2 : Financement approuvé (législatif et voté) pour une période de 6 exercices

Chart 2 summarizes the department's approved voted and statutory funding from 2022-23 to 2027-28.

Consultez les Comptes publics du Canada pour en savoir plus sur les dépenses votées et législatives de la GRC.

Tableau 14 : État condensé des résultats (non audité) pour l’exercice terminé le 31 mars 2025 (en dollars)

Le tableau 14 résume les charges et les revenus pour 2024-2025 qui affectent le coût de fonctionnement avant le financement du gouvernement et les transferts.

Tableau 15 : État condensé des résultats (non audité) pour les exercices 2023-2024 et 2024-2025

Le tableau 15 résume les charges et les revenus réels et montre le coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts.

Tableau 16 : État condensé de la situation financière (non audité) au 31 mars 2025 (en dollars)

Le tableau 16 fournit un résumé des montants que le ministère doit ou doit dépenser (passifs) et de ses ressources disponibles (actifs), ce qui aide à déterminer la capacité du ministère à mettre en œuvre des programmes et des services.

Tableau 17 : Ressources humaines réelles pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau 17 présente un résumé des ressources humaines, en équivalents temps plein, qui sont associées aux responsabilités essentielles et aux services internes de la GRC pour les 3 derniers exercices.

Tableau 18: Sommaire de la planification des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau 18 présente les équivalents temps plein prévus pour les responsabilités essentielles et les services internes de la GRC au cours des 3 prochains exercices. Les ressources humaines pour l’exercice en cours sont prévues en fonction des données de l’exercice à ce jour.